La scienza del miglioramento della motivazione sul lavoro

Approfondimenti chiave

• Obiettivi chiari
• Autonomia
• Coltivare una cultura positiva sul posto di lavoro con relazioni di supporto aumenta il morale

Tutta la motivazione viene dall'interno, sia che sia innescata da ricompense o sforzi che migliorano la nostra immagine di sé o da attività intrinsecamente motivanti in cui ci impegniamo senza alcuna ricompensa se non il divertimento che queste attività ci procurano.

Il tema della motivazione dei dipendenti può essere piuttosto scoraggiante per manager, leader e professionisti delle risorse umane.

Le organizzazioni che forniscono ai propri membri un lavoro significativo e coinvolgente non solo contribuiscono alla crescita dei profitti, ma creano anche un senso di vitalità e appagamento che riecheggia nelle loro culture organizzative e nella vita personale dei loro dipendenti.

La capacità di un’organizzazione di apprendere e tradurre rapidamente tale apprendimento in azione rappresenta il massimo vantaggio competitivo.

Jack Welch

Nel contesto del lavoro, la comprensione della motivazione può essere applicata per migliorare la produttività e la soddisfazione dei dipendenti; aiutare a stabilire obiettivi individuali e organizzativi; mettere lo stress in prospettiva; e strutturare i lavori in modo che offrano livelli ottimali di sfida, controllo, varietà e collaborazione.

Questo articolo demistifica la motivazione sul posto di lavoro e presenta recenti scoperte sul comportamento organizzativo che si sono rivelate contribuire positivamente alle pratiche di miglioramento della motivazione e della vita lavorativa.

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Motivazione sul posto di lavoro

La motivazione sul posto di lavoro è stata tradizionalmente intesa in termini di ricompense estrinseche sotto forma di compensi, benefici, vantaggi, premi o progressione di carriera.

Con l’odierna economia della conoscenza in rapida evoluzione, motivazione richiede più di un approccio “bastone e carota”. La ricerca mostra che l’innovazione e la creatività, cruciali per generare nuove idee e una maggiore produttività, sono spesso soffocate quando vengono introdotte ricompense estrinseche.

Daniel Pink (2011) spiega l’aspetto complicato delle ricompense esterne e sostiene che sono come i farmaci, dove sono necessarie dosi più frequenti più spesso. I premi possono spesso segnalare che un'attività non è desiderabile.

Le attività interessanti e stimolanti sono spesso gratificanti di per sé. Le ricompense tendono a focalizzare e restringere l’attenzione e funzionano bene solo se migliorano la capacità di fare qualcosa di intrinsecamente prezioso. La motivazione estrinseca è migliore se utilizzata per motivare i dipendenti a svolgere attività di routine e ripetitive, ma può essere dannosa per gli sforzi creativi.

Anticipare le ricompense può anche compromettere la capacità di giudizio e causare comportamenti di ricerca del rischio perché attiva la dopamina. Non notiamo soluzioni periferiche e a lungo termine quando vengono offerti premi immediati. Gli studi hanno dimostrato che le persone spesso scelgono la strada bassa quando inseguono le ricompense perché il comportamento di dipendenza è focalizzato a breve termine e alcuni potrebbero optare per una vittoria rapida.

Pink (2011) avverte che la grandezza e la miopia sono incompatibili e che presto seguiranno sette difetti mortali delle ricompense. Ha scoperto che anticipare le ricompense ha spesso conseguenze indesiderabili e tende a:

• Estinguere la motivazione intrinseca
• Diminuire le prestazioni
• Incoraggia il tradimento
• Diminuire la creatività
• Elimina il buon comportamento
• Diventa dipendenza
• Promuovere il pensiero a breve termine

Pink (2011) suggerisce che dovremmo premiare solo i compiti di routine per aumentare la motivazione e fornire motivazioni, riconoscere che alcune attività sono noiose e consentire alle persone di completare il compito a modo loro. Quando aumentiamo la varietà e le opportunità di padronanza sul lavoro, aumentiamo la motivazione.

Le ricompense dovrebbero essere assegnate solo dopo che l'attività è stata completata, preferibilmente come sorpresa, con frequenza variabile e alternata tra ricompense tangibili e lodi. Anche fornire informazioni e feedback significativi e specifici sullo sforzo (non sulla persona) si è rivelato più efficace delle ricompense materiali per aumentare la motivazione (Pink, 2011).

Teorie della motivazione nel comportamento organizzativo

Delle decine di teorie sulla motivazione, alcune sono state sviluppate pensando alla produttività sul posto di lavoro.

Hanno modellato il panorama della nostra comprensione del comportamento organizzativo e dei nostri approcci alla motivazione dei dipendenti. Discutiamo alcune delle teorie sulla motivazione applicate più frequentemente nel comportamento organizzativo.

La teoria dei due fattori di Herzberg

La teoria della motivazione a due fattori di Frederick Herzberg (1959), nota anche come teoria dei due fattori o teoria dell’igiene e della motivazione, è il risultato di uno studio che ha analizzato le risposte di 200 contabili e ingegneri a cui è stato chiesto quali fossero i loro sentimenti positivi e negativi riguardo al loro lavoro. Herzberg (1959) concluse che due fattori principali influenzano la motivazione dei dipendenti e la soddisfazione per il proprio lavoro:

• Fattori motivanti, che possono motivare i dipendenti a lavorare di più e portare alla soddisfazione sul lavoro, comprese esperienze di maggiore coinvolgimento e godimento del lavoro, sentimenti di riconoscimento e un senso di avanzamento di carriera
• Fattori igienici, che possono potenzialmente portare a insoddisfazione e mancanza di motivazione se assenti, come un compenso adeguato, politiche aziendali efficaci, benefit completi o buoni rapporti con manager e colleghi

Herzberg (1959) sosteneva che, sebbene i fattori motivazionali e quelli igienici influenzino entrambi la motivazione, sembrano funzionare in modo del tutto indipendente l’uno dall’altro. Ha scoperto che i fattori motivanti aumentavano la soddisfazione e la motivazione dei dipendenti, ma l’assenza di questi fattori non causava necessariamente insoddisfazione.

Allo stesso modo, la presenza di fattori igienici non sembra aumentare la soddisfazione e la motivazione, ma la loro assenza causa un aumento dell’insoddisfazione. È discutibile se la sua teoria sarebbe vera oggi al di fuori delle industrie dei colletti blu, in particolare tra le generazioni più giovani, che potrebbero essere alla ricerca di un lavoro significativo e di una crescita.

La gerarchia dei bisogni di Maslow

La teoria della gerarchia dei bisogni di Abraham Maslow propone che i dipendenti siano motivati ​​lungo un continuum di bisogni, dai bisogni fisiologici di base ai bisogni psicologici di livello superiore per la crescita e la crescita. autorealizzazione . La gerarchia era originariamente concettualizzata in cinque livelli:

• Bisogni fisiologici che devono essere soddisfatti affinché una persona possa sopravvivere, come cibo, acqua e riparo
• Bisogni di sicurezza che includono sicurezza personale e finanziaria, salute e benessere
• Bisogni di appartenenza per amicizie, relazioni e famiglia
• Bisogni di stima che includono sentimenti di fiducia in se stessi e rispetto da parte degli altri
• Bisogni di autorealizzazione che definiscono il desiderio di ottenere tutto ciò che possiamo e realizzare il nostro pieno potenziale

Secondo la gerarchia dei bisogni, dobbiamo essere in buona salute, sicuri e protetti con relazioni significative e fiducia prima di poter raggiungere la realizzazione del nostro pieno potenziale.

Per una discussione completa di altre teorie sui bisogni psicologici e sull’importanza della soddisfazione dei bisogni, vedere il nostro articolo su Come motivare .

Effetto Biancospino

L’effetto Hawthorne, che prende il nome da una serie di esperimenti sociali sull’influenza delle condizioni fisiche sulla produttività presso la fabbrica della Western Electric a Hawthorne, Chicago, negli anni ’20 e ’30, fu descritto per la prima volta da Henry Landsberger nel 1958 dopo aver notato che alcune persone tendevano a lavorare di più e a ottenere risultati migliori quando i ricercatori le osservavano.

Sebbene i ricercatori abbiano modificato molte condizioni fisiche nel corso degli esperimenti, tra cui l’illuminazione, l’orario di lavoro e le pause, gli aumenti di produttività dei dipendenti sono stati più significativi in ​​risposta all’attenzione prestata loro, piuttosto che ai cambiamenti fisici stessi.

Oggi l’effetto Hawthorne è meglio compreso come giustificazione del valore di fornire ai dipendenti feedback e riconoscimenti specifici e significativi. Ciò è contraddetto dall’esistenza di ambienti di lavoro orientati esclusivamente ai risultati, che consentono una completa autonomia e si concentrano sulle prestazioni e sui risultati finali piuttosto che sulla gestione dei dipendenti.

Teoria dell'aspettativa

Teoria dell'aspettativa proposes that we are motivated by our expectations of the outcomes as a result of our behavior and make a decision based on the likelihood of being rewarded for that behavior in a way that we perceive as valuable.

Ad esempio, un dipendente potrebbe essere più propenso a lavorare di più se lo ha fatto promesso un aumento che se solo loro assunto potrebbero averne uno.

Teoria dell'aspettativa posits that three elements affect our behavioral choices:

• Aspettativa è la convinzione che il nostro sforzo porterà all'obiettivo desiderato ed è basato sulla nostra esperienza passata ed è influenzato dalla nostra fiducia in noi stessi e dall'anticipazione di quanto sia difficile raggiungere l'obiettivo.
• Strumentalità è la convinzione che riceveremo una ricompensa se soddisfiamo le aspettative di prestazione.
• Valenza è il valore che attribuiamo alla ricompensa.

Teoria dell'aspettativa tells us that we are most motivated when we believe that we will receive the desired reward if we hit an achievable and valued target, and least motivated if we do not care for the reward or do not believe that our efforts will result in the reward.

Teoria tridimensionale dell'attribuzione

La teoria dell’attribuzione spiega come attribuiamo significato al comportamento nostro e degli altri e come le caratteristiche di queste attribuzioni possono influenzare la motivazione futura.

La teoria tridimensionale dell’attribuzione di Bernard Weiner propone che la natura dell’attribuzione specifica, come la sfortuna o il non lavorare abbastanza duramente, è meno importante delle caratteristiche di quell’attribuzione così come percepite e vissute dall’individuo. Secondo Weiner, ci sono tre caratteristiche principali delle attribuzioni che possono influenzare il modo in cui ci comporteremo in futuro:

Stabilità è legato alla pervasività e alla permanenza; un esempio di fattore stabile è un dipendente che crede di non aver soddisfatto le aspettative a causa della mancanza di supporto o competenza. Un fattore instabile potrebbe essere il mancato rendimento a causa di una malattia o di una temporanea carenza di risorse.

Non ci sono segreti per il successo. È il risultato della preparazione, del duro lavoro e dell’apprendimento dai fallimenti.

Colin Powell

Secondo Weiner, le attribuzioni stabili per i risultati ottenuti possono essere influenzate da precedenti esperienze positive, come il completamento del progetto in tempo, e possono portare ad aspettative positive e ad una maggiore motivazione per il successo futuro. Situazioni avverse, come il mancato rispetto ripetuto della scadenza, possono portare ad attribuzioni stabili caratterizzate da un senso di inutilità e da minori aspettative per il futuro.

Luogo di controllo descrive una prospettiva sull'evento come causato da un fattore interno o esterno. Ad esempio, se il dipendente ritiene che sia stata colpa sua se il progetto è fallito, a causa di una qualità innata come la mancanza di competenze o capacità di affrontare la sfida, potrebbe essere meno motivato in futuro.

Se credono che la colpa sia di un fattore esterno, come una scadenza irrealistica o una carenza di personale, potrebbero non sperimentare un tale calo di motivazione.

Controllabilità definisce quanto la situazione fosse controllabile o evitabile. Se un dipendente ritiene che avrebbe potuto ottenere risultati migliori, potrebbe essere meno motivato a riprovare in futuro rispetto a qualcuno che crede che fattori al di fuori del suo controllo abbiano causato le circostanze che circondano la battuta d'arresto.

Teoria X e teoria Y

Douglas McGregor ha proposto due teorie per descrivere le visioni manageriali sulla motivazione dei dipendenti: teoria X e teoria Y. Queste visioni della motivazione dei dipendenti hanno implicazioni drasticamente diverse per il management.

Ha diviso i leader in coloro che credono che la maggior parte dei dipendenti eviti il ​​lavoro e non ami la responsabilità (manager della teoria X) e coloro che affermano che alla maggior parte dei dipendenti piace il lavoro e si impegnano quando hanno il controllo sul posto di lavoro (manager della teoria Y).

Per motivare i dipendenti della teoria X, l’azienda deve spingere e controllare il proprio personale attraverso l’applicazione di regole e l’attuazione di punizioni.

I dipendenti della teoria Y, d’altro canto, sono percepiti come coloro che scelgono consapevolmente di essere coinvolti nel proprio lavoro. Sono automotivato e possono esercitare l’autogestione, e la responsabilità dei leader è quella di creare un ambiente favorevole e sviluppare opportunità affinché i dipendenti si assumano responsabilità e mostrino creatività.

La teoria X è fortemente informata da ciò che sappiamo sulla motivazione intrinseca e dal ruolo che la soddisfazione dei bisogni psicologici di base gioca nella motivazione efficace dei dipendenti.

Teoria Z

Prendendo la teoria X e la teoria Y come punto di partenza, la teoria Z è stata sviluppata dal Dr. William Ouchi. La teoria combina le filosofie gestionali americane e giapponesi e si concentra sulla sicurezza del lavoro a lungo termine, sul processo decisionale consensuale, sulle procedure lente di valutazione e promozione e sulla responsabilità individuale all’interno di un contesto di gruppo.

I suoi nobili obiettivi includono l’aumento della lealtà dei dipendenti verso l’azienda fornendo un lavoro per tutta la vita, concentrandosi sul benessere del dipendente e incoraggiando il lavoro di gruppo e l’interazione sociale per motivare i dipendenti sul posto di lavoro.

Strategie di motivazione dei dipendenti

Ci sono diverse implicazioni di queste numerose teorie sui modi per motivare i dipendenti. Variano a seconda delle prospettive che la leadership attribuisce alla motivazione e al modo in cui questa viene riversata e incorporata nelle pratiche, nelle politiche e nella cultura.

L’efficacia di questi approcci è ulteriormente determinata dal fatto che vengano prese in considerazione le preferenze individuali in materia di motivazione. Tuttavia, diversi motivazioneal theories può guidare la nostra attenzione sugli aspetti del comportamento organizzativo che potrebbero richiedere un intervento.

La teoria dei due fattori di Herzberg , ad esempio, implica che per avere una forza lavoro più felice e produttiva, le aziende devono lavorare per migliorare sia i fattori motivanti che quelli igienici.

La teoria suggerisce che per aiutare a motivare i dipendenti, l’organizzazione deve garantire che tutti si sentano apprezzati e supportati, ricevano molti feedback specifici e significativi e abbiano una comprensione e fiducia in come possono crescere e progredire professionalmente.

Per prevenire l’insoddisfazione lavorativa, le aziende devono assicurarsi di affrontare i fattori igienici offrendo ai dipendenti le migliori condizioni di lavoro possibili, una retribuzione equa e relazioni di supporto.

La gerarchia dei bisogni di Maslow , d'altro canto, può essere utilizzato per trasformare un'azienda in cui i manager lottano con il concetto astratto di autorealizzazione e tendono a concentrarsi troppo sui bisogni di livello inferiore. Chip Conley, il fondatore della Gioia di vivere catena alberghiera e responsabile dell'ospitalità presso Airbnb, ha trovato un modo per affrontare questo dilemma aiutando i suoi dipendenti a comprendere il significato dei loro ruoli durante un ritiro del personale.

In un esercizio, ha chiesto a gruppi di addetti alle pulizie di descrivere se stessi e le loro responsabilità lavorative dando al gruppo un nome che riflettesse la natura e lo scopo di ciò che stavano facendo. Hanno inventato nomi come The Serenity Sisters, The Clutter Busters e The Peace of Mind Police.

Queste designazioni hanno fornito una logica significativa e hanno dato loro la sensazione che stavano facendo qualcosa di più della semplice pulizia, creando invece uno spazio in cui un viaggiatore lontano da casa potesse sentirsi sicuro e protetto (Pattison, 2010). Mostrando loro il valore del loro ruolo, Conley ha permesso ai suoi dipendenti di sentirsi rispettati e motivati ​​a lavorare di più.

L'effetto Hawthorne studi e La teoria tridimensionale dell’attribuzione di Weiner hanno implicazioni nel fornire e sollecitare feedback ed elogi regolari. Riconoscere gli sforzi dei dipendenti e fornire feedback specifici e costruttivi nelle aree in cui possono migliorare può aiutare a evitare che attribuiscano i propri fallimenti a un’innata mancanza di competenze.

Lodare i dipendenti per i miglioramenti o per l’utilizzo della metodologia corretta, anche se i risultati finali non sono stati raggiunti, può incoraggiarli a riconsiderare gli insuccessi come opportunità di apprendimento. Ciò può favorire un ambiente di sicurezza psicologica che può ulteriormente contribuire alla convinzione che il successo sia controllabile utilizzando diverse strategie fissando obiettivi raggiungibili .

Teorie X, Y e Z dimostrare che uno dei modi più efficaci per costruire un’organizzazione fiorente è creare pratiche organizzative che costruiscano autonomia, competenza e appartenenza. Queste pratiche includono la garanzia di discrezionalità decisionale, la condivisione ampia delle informazioni, la riduzione al minimo degli episodi di inciviltà e l’offerta di feedback sulle prestazioni.

Sentirsi dire cosa fare non è un modo efficace per negoziare. Avere un senso di autonomia sul lavoro alimenta la vitalità e la crescita e crea ambienti in cui i dipendenti hanno maggiori probabilità di prosperare quando hanno il potere di prendere decisioni che influenzano il loro lavoro.

Il feedback soddisfa il bisogno psicologico di competenza. Quando gli altri apprezzano il nostro lavoro, tendiamo ad apprezzarlo di più e a lavorare di più. In particolare, il feedback bidirezionale, aperto, frequente e guidato crea opportunità di apprendimento.

Frequent and specific feedback helps people know where they stand in terms of their skills, competencies, and performance, and builds feelings of competence and thriving. L’elogio immediato, specifico e pubblico che si concentra sullo sforzo e sul comportamento e non sui tratti è più efficace. Il feedback positivo stimola i dipendenti a ricercare il loro pieno potenziale.

La mancanza di apprezzamento è psicologicamente estenuante e gli studi dimostrano che il riconoscimento migliora la salute perché le persone sperimentano meno stress. Oltre ad essere riconosciuto dal proprio manager, il riconoscimento peer-to-peer ha dimostrato di avere un impatto positivo sull’esperienza dei dipendenti (Anderson, 2018). Anche premiare il team attorno alla persona che ha fatto bene e dare più responsabilità ai migliori risultati piuttosto che tempo libero ha avuto un impatto positivo.

Altri approcci alla motivazione sul lavoro includono quelli che si concentrano sul significato e quelli che sottolineano l’importanza di creare ambienti di lavoro positivi.

Il lavoro significativo è sempre più considerato una pietra miliare della motivazione. In alcuni casi, il burnout non è causato da troppo lavoro, ma da troppo poco significato. Per molti anni, i ricercatori hanno riconosciuto il potenziale motivante dell’importanza del compito e dello svolgimento di un lavoro che influisce sul benessere degli altri.

Troppo spesso i dipendenti svolgono un lavoro che fa la differenza ma non hanno mai la possibilità di vedere o incontrare le persone colpite. Una ricerca di Adam Grant (2013) parla del potere degli obiettivi a lungo termine che avvantaggiano gli altri e mostra come l’uso del significato per motivare coloro che non hanno probabilità di salire sulla scala può rendere il lavoro significativo ampliando le prospettive.

Anche la creazione di un ambiente di lavoro ottimista e positivo può svolgere un ruolo essenziale nell’aumentare la motivazione dei dipendenti e può essere ottenuta attraverso le seguenti azioni:

• Incoraggiante lavoro di squadra e condividere idee
• Fornire strumenti e conoscenze per ottenere buoni risultati
• Eliminare il conflitto non appena si presenta
• Dare ai dipendenti la libertà di lavorare in modo indipendente quando appropriato
• Aiutare i dipendenti a stabilire traguardi e obiettivi professionali e allineare questi obiettivi con l’autostima dell’individuo
• Rendere chiara la relazione di causa ed effetto stabilendo un obiettivo e la sua ricompensa
• Offrire incoraggiamento quando i lavoratori raggiungono traguardi importanti
• Celebrare i risultati dei dipendenti e quelli del team evitando di confrontare i risultati di un lavoratore con quelli degli altri
• Offrire l'incentivo di un programma di partecipazione agli utili, di definizione di obiettivi collettivi e di lavoro di squadra
• Sollecitare il contributo dei dipendenti attraverso sondaggi regolari sulla soddisfazione dei dipendenti
• Fornire arricchimento professionale attraverso il rimborso delle tasse scolastiche e incoraggiando i dipendenti a perseguire un'istruzione aggiuntiva e a partecipare a organizzazioni di settore, workshop sulle competenze e seminari
• Motivare attraverso la curiosità e creare un ambiente che stimoli l'interesse dei dipendenti a saperne di più
• Utilizzare la cooperazione e la competizione come forma di motivazione basata sulle preferenze individuali

A volte, i leader inesperti presumono che gli stessi fattori che motivano un dipendente, o i leader stessi, motiveranno anche gli altri. Alcuni commetteranno l’errore di introdurre fattori demotivanti sul posto di lavoro, come punizioni per errori o critiche frequenti, ma il rinforzo negativo raramente funziona e spesso si ritorce contro.

È importante tenere presente che la motivazione è individuale e il grado di successo raggiunto attraverso un’unica strategia non sarà il modo più efficace per motivare tutti i dipendenti.

Motivazione e prestazione lavorativa

Esistono diversi interventi di psicologia positiva che possono essere utilizzati sul posto di lavoro per migliorare risultati importanti, come la riduzione dello stress lavorativo e l’aumento della motivazione, dell’impegno lavorativo e delle prestazioni lavorative. Negli ultimi anni sono stati condotti numerosi studi empirici per verificare gli effetti di questi interventi.

Interventi sul capitale psicologico

Interventi sul capitale psicologico are associated with a variety of work outcomes that include improved job performance, engagement, and organizational citizenship behaviors (Avey, 2014; Luthans & Youssef-Morgan 2017). Psychological capital refers to a psychological state that is malleable and open to development and consists of four major components:

• Autoefficacia e fiducia nella nostra capacità di riuscire a svolgere compiti lavorativi impegnativi
• Ottimismo e attribuzioni positive sul futuro della nostra carriera o azienda
• Speranza e reindirizzamento dei percorsi verso obiettivi di lavoro di fronte agli ostacoli
• Resilienza sul posto di lavoro e riprendersi da situazioni avverse (Luthans

Interventi di job crafting

Creazione di posti di lavoro Gli interventi – in cui i dipendenti progettano e hanno il controllo sulle caratteristiche del proprio lavoro per creare un adattamento ottimale tra le richieste lavorative e i loro punti di forza personali – possono portare a prestazioni migliori e a un maggiore impegno lavorativo (Bakker, Tims,

Il concetto di job crafting è radicato nella teoria delle richieste di lavoro-risorse e suggerisce che la motivazione, l’impegno e le prestazioni dei dipendenti possono essere influenzati da pratiche come (Bakker et al., 2012):

• Tentativi di alterare le risorse sociali del lavoro, come feedback e coaching
• Risorse lavorative strutturali, come opportunità di sviluppo sul lavoro
• Richieste di lavoro impegnative, come la riduzione del carico di lavoro e la creazione di nuovi progetti

Creazione di posti di lavoro is a self-initiated, proactive process by which employees change elements of their jobs to optimize the fit between their job demands and personal needs, abilities, and strengths (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Leadership e motivazione

I leader di ogni tipo possono fare molto per aumentare la motivazione e il coinvolgimento dei dipendenti sul lavoro.

Quello di oggi motivazione research mostra che è probabile che la partecipazione porti a numerosi comportamenti positivi purché i manager incoraggino un maggiore impegno, motivazione e produttività riconoscendo al tempo stesso l’importanza del riposo e del recupero lavorativo.

Un fattore chiave per aumentare l’impegno lavorativo è la sicurezza psicologica (Kahn, 1990). Sicurezza psicologica consente a un dipendente o a un membro del team di impegnarsi nell'assunzione di rischi interpersonali e si riferisce alla capacità di portare il proprio sé autentico al lavoro senza timore di conseguenze negative sull'immagine di sé, sullo status o sulla carriera (Edmondson, 1999).

Quando i dipendenti percepiscono la sicurezza psicologica, hanno meno probabilità di essere distratti da emozioni negative come la paura, che deriva dalla preoccupazione di controllare le percezioni di manager e colleghi.

Anche affrontare la paura richiede un impegno intenso regolazione emotiva (Barsade, Breve,

Caratteristiche strutturali efficaci, come il coaching della leadership e il supporto al contesto, sono alcuni dei modi in cui i manager possono avviare la sicurezza psicologica sul posto di lavoro (Hackman, 1987). Il comportamento dei leader può influenzare in modo significativo il comportamento dei dipendenti e portare ad una maggiore fiducia (Tyler

Risposte di supporto, orientate al coaching e non difensive alle preoccupazioni e alle domande dei dipendenti possono portare a maggiori sentimenti di sicurezza e garantire la presenza di capitale psicologico vitale.

Un altro fattore essenziale per aumentare l’impegno e la motivazione sul lavoro è l’equilibrio tra le richieste lavorative e le risorse dei dipendenti.

Le richieste di lavoro possono derivare da pressioni di tempo, esigenze fisiche, priorità elevate e lavoro a turni e non sono necessariamente dannose. Sia elevate richieste di lavoro che elevate risorse possono aumentare il coinvolgimento, ma è importante che i dipendenti percepiscano di essere in equilibrio, con risorse sufficienti per affrontare le loro richieste lavorative (Crawford, LePine,

Le richieste impegnative possono essere molto motivanti, stimolando i dipendenti a raggiungere i loro obiettivi e stimolando la loro crescita personale. Tuttavia, richiedono anche che i dipendenti siano più attenti e assorbiti e dirigano più energia verso il proprio lavoro (Bakker

Sfortunatamente, quando i dipendenti percepiscono di non avere abbastanza controllo per affrontare queste sfide impegnative, le stesse elevate richieste verranno vissute come molto impoverinti (Karasek, 1979).

Questo senso di controllo percepito può essere aumentato con risorse sufficienti come il supporto manageriale e tra pari e, come gli effetti della sicurezza psicologica, può garantire che i dipendenti non siano ostacolati da distrazioni che possono limitare la loro attenzione, assorbimento ed energia.

Il modello dello stress lavorativo tra richieste di lavoro e risorse suggerisce che le richieste di lavoro che costringono i dipendenti a essere attenti e assorbiti possono essere esauribili se non abbinate a risorse adeguate e mostra come risorse sufficienti consentano ai dipendenti di sostenere un livello positivo di impegno che non porta alla fine allo scoraggiamento o al burnout (Demerouti, Bakker, Nachreiner,

E, ultimo ma non meno importante, un altro insieme di fattori critici per aumentare l’impegno lavorativo riguarda le autovalutazioni fondamentali e il concetto di sé (Giudice

L’autostima e l’efficacia vengono migliorate aumentando la fiducia generale dei dipendenti nelle proprie capacità, che a sua volta li aiuta a sentirsi sicuri di se stessi e, quindi, più motivati ​​e coinvolti nel proprio lavoro (Crawford et al., 2010).

L’impatto sociale, in particolare, è diventato sempre più importante nella crescente tendenza dei dipendenti a cercare un lavoro significativo. Uno di questi esempi è il giuramento MBA creato da 25 laurearsi ad Harvard studenti di economia che si impegnano a condurre carriere professionali caratterizzate da integrità ed etica:

Il giuramento dell'MBA

Come leader aziendale, riconosco il mio ruolo nella società.

Il mio scopo è guidare le persone e gestire le risorse per creare valore che nessun singolo individuo può creare da solo.

Le mie decisioni influiscono sul benessere delle persone all'interno e all'esterno della mia azienda, oggi e domani. Pertanto, prometto che:

• Gestirò la mia impresa con lealtà e cura e non promuoverò i miei interessi personali a scapito della mia impresa o società.
• Comprenderò e rispetterò, nella lettera e nello spirito, le leggi e i contratti che regolano la mia condotta e quella della mia impresa.
• Mi asterrò dalla corruzione, dalla concorrenza sleale o da pratiche commerciali dannose per la società.
• Proteggerò i diritti umani e la dignità di tutte le persone colpite dalla mia impresa e mi opporrò alla discriminazione e allo sfruttamento.
• Proteggerò il diritto delle generazioni future a migliorare il proprio tenore di vita e a godere di un pianeta sano.
• Riporterò le prestazioni e i rischi della mia impresa in modo accurato e onesto.
• Investirò nello sviluppo mio e degli altri, aiutando la professione manageriale a continuare ad avanzare e a creare una prosperità sostenibile e inclusiva.

Nell'esercitare i miei doveri professionali secondo questi principi, riconosco che il mio comportamento deve costituire un esempio di integrità, suscitando fiducia e stima da parte di coloro che servo. Rimarrò responsabile nei confronti dei miei colleghi e della società delle mie azioni e del rispetto di questi standard. Questo giuramento lo faccio liberamente e sul mio onore.

Creazione di posti di lavoro is the process of personalizing work to better align with one’s strengths, values, and interests (Tims & Bakker, 2010).

Qualsiasi lavoro, a qualsiasi livello, può essere “creato” e un lavoro ben realizzato offre maggiore autonomia, coinvolgimento più profondo e miglioramento del benessere generale.

Esistono tre tipologie di job crafting:

• La creazione di attività implica l'aggiunta o la rimozione di attività, la spesa di più o meno tempo su determinate attività o la riprogettazione delle attività in modo che si allineino meglio con i tuoi punti di forza principali (Berg et al., 2013).
• Il crafting relazionale include la costruzione, la riformulazione e l’adattamento delle relazioni per favorire la significatività (Berg et al., 2013).
• Il crafting cognitivo definisce il modo in cui pensiamo al nostro lavoro, compreso il modo in cui percepiamo i compiti e il significato dietro di essi.

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Motivazione e buon affare

Nelle giuste circostanze, le istituzioni positive possono consentire tratti positivi, che a loro volta possono consentire esperienze soggettive positive per i propri dipendenti.

La motivazione prosociale è un motore importante alla base di molti risultati individuali e collettivi sul lavoro.

È un forte predittore di persistenza, prestazione e produttività se accompagnato da motivazione intrinseca. La motivazione prosociale era anche indicativa di comportamenti di cittadinanza più affiliativi quando era accompagnata da una motivazione verso la motivazione alla gestione delle impressioni ed era un predittore più forte della prestazione lavorativa quando i manager erano percepiti come affidabili (Ciulla, 2000).

Nella quotidianità, la maggior parte dei lavori non può soddisfare l’arduo compito di rendere il mondo migliore, ma particolari incidenti sul lavoro hanno un significato perché dai un contributo prezioso o sei in grado di aiutare veramente qualcuno che ne ha bisogno.

J. B. Ciulla

È stato dimostrato che la motivazione prosociale migliora la creatività dei dipendenti intrinsecamente motivati, le prestazioni dei dipendenti con autovalutazioni di base elevate e le valutazioni delle prestazioni dei dipendenti proattivi. I meccanismi psicologici che consentono ciò sono l’importanza attribuita al significato del compito, l’incoraggiare l’assunzione di prospettive e la promozione di emozioni sociali di colpa e gratitudine anticipate (Ciulla, 2000).

Alcuni sostengono che le organizzazioni i cui prodotti e servizi contribuiscono a una crescita umana positiva sono esempi di ciò che costituisce un buon affare (Csíkszentmihályi, 2004). Le aziende con un’anima sono quelle imprese in cui i dipendenti sperimentano un profondo coinvolgimento e sviluppano una maggiore complessità.

In questi ambienti unici, ai dipendenti viene offerta l’opportunità di fare ciò che sanno fare meglio. In cambio, le loro organizzazioni raccolgono i benefici di una maggiore produttività e di un minore turnover, nonché di maggiori profitti, soddisfazione dei clienti e sicurezza sul posto di lavoro. La cosa più importante, tuttavia, è che il livello di impegno, coinvolgimento o il grado in cui i dipendenti sono stressati positivamente contribuisce all’esperienza di benessere sul lavoro (Csíkszentmihályi, 2004).

Un messaggio da portare a casa

Daniel Pink (2011) sostiene che quando si tratta di motivazione, la gestione è il problema, non la soluzione, poiché rappresenta nozioni antiquate di ciò che motiva le persone. Afferma che anche le forme più sofisticate di responsabilizzazione dei dipendenti e di fornitura di flessibilità non sono altro che forme civili di controllo.

Fornisce un esempio di aziende che rientrano nell'ambito dei cosiddetti ambienti di lavoro basati sui risultati (ROWE), che consentono a tutti i dipendenti di lavorare quando e dove vogliono purché il loro lavoro venga svolto.

Dare valore ai risultati piuttosto che al tempo presente può cambiare la definizione culturale di lavoratore di successo sfidando l’idea che orari prolungati e disponibilità costante segnalino impegno (Kelly, Moen,

Gli studi dimostrano che i ROWE possono aumentare il controllo dei dipendenti sul proprio programma di lavoro; migliorare l’adattamento alla vita lavorativa; influenzare positivamente la durata del sonno dei dipendenti, i livelli di energia, la salute dichiarata e l’esercizio fisico; e diminuire il consumo di tabacco e alcol (Moen, Kelly,

Forse questo tipo di soluzione sembra eccessivamente ambiziosa e molti ambienti di lavoro tradizionali non sono pronti per cambiamenti così drastici. Tuttavia, è difficile ignorare le prove sempre più evidenti che gli ambienti di lavoro che offrono autonomia, opportunità di crescita e ricerca di significato fanno bene alla nostra salute, alla nostra anima e alla nostra società.

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