12 modelli di coaching efficaci per aiutare i tuoi clienti a crescere

Approfondimenti chiave

• Modelli di coaching come GROW
• Questi approcci si concentrano sulla definizione di obiettivi chiari e sull’esplorazione della realtà
• Un coaching efficace consente alle persone di raggiungere il proprio potenziale

Il coaching, nelle sue molteplici forme, offre spunti potenti a migliaia di persone in tutto il mondo.

Che si tratti di un team di progetto che mira a ottimizzare le prestazioni, di un professionista che lotta per ritrovare l'equilibrio nella propria vita frenetica o del leader di un'azienda Fortune 100 che offre una nuova visione organizzativa, ognuno desidera svilupparsi in qualche modo.

In questo articolo presentiamo una selezione di modelli di coaching tra i tanti disponibili. Selezionando quello giusto, puoi aiutare a trasformare un individuo o un gruppo dallo stato in cui si trova adesso a quello in cui vorrebbe essere in futuro.

Prima di continuare, abbiamo pensato che potrebbe interessarti uporabnapsihologija.com. Questi esercizi dettagliati e basati sulla scienza aiuteranno te o i tuoi clienti a creare obiettivi realizzabili e a padroneggiare le tecniche per creare cambiamenti comportamentali duraturi.

Il modello di coaching GROW

IL Modello CRESCERE è stato creato da Sir John Whitmore e colleghi alla fine degli anni '80 ed è diventato uno dei modelli di coaching più popolari per stabilire obiettivi, migliorare le prestazioni e fare coaching (Performance Consultants, 2020).

Whitmore (2017) ha paragonato il modello alla pianificazione di un viaggio (Bates, 2015):

• Obiettivo – dove vuoi essere?
• Realtà - Dove sei ora?
• Opzioni – cosa potresti fare per arrivarci?
• Volere - cosa farai?

Collaborare con il cliente per aumentare la consapevolezza e la proprietà in ogni fase:

Stabilisci l'obiettivo

Definire un obiettivo che sia motivante, stimolante e che porti al successo. Forse è un comportamento da cambiare o un'aspirazione da raggiungere.

Esaminare la realtà

Comprendi dove si trova ora il cliente e identifica eventuali barriere che causano problemi. Quindi riconoscere i punti di forza, le qualità e le risorse che possono aiutare.

Esplora le opzioni

Considera le opzioni per andare avanti. Sfida l'individuo o il gruppo con fantasia domande sull'allenamento .

Per esempio, se il denaro non fosse un oggetto, cosa faresti? Se il tempo non fosse un fattore, come procederesti? Quali altre opzioni ci sono?

Stabilire il testamento

Ora che abbiamo un elenco di opzioni, concordiamo le azioni, i tempi, la responsabilità e il reporting. Il cliente deve impegnarsi in ciò che farà Prossimo .

IL coach is not there to solve the client’s problems or overcome their challenges, but to facilitate and help loro seleziona le opzioni migliori.

Anche se relativamente semplice, il modello GROW è incredibilmente potente, ma solo se il coach garantisce:

1. che l'obiettivo sia davvero stimolante,
2. che il cliente considera il presente prima di considerare le opzioni, e
3. che si impegnano pienamente.

Per ulteriori dettagli, leggi quello di John Whitmore Coaching per la performance: i principi e la pratica del coaching e della leadership (2017), disponibile su Amazzonia .

Scritto da uno dei pionieri del coaching, Whitmore utilizza esempi pratici tratti dal coaching e dal business per accompagnare il lettore in un viaggio attraverso il modello GROW. Il suo programma di sviluppo Coaching per la prestazione è stato distribuito in 23 lingue in 40 paesi e continua a trasformare il rapporto tra le aziende e i loro dipendenti.

Modelli di coaching didattico

I modelli di coaching didattico sono nati dalla necessità di facilitare lo sviluppo professionale degli insegnanti e di promuovere un apprendimento accelerato negli studenti, in particolare quelli a rischio di essere “lasciati indietro” (Desimone

I coach didattici si sono dimostrati efficaci nell’assistere gli insegnanti nell’implementazione di modelli di risposta all’intervento per supportare gli studenti con bisogni aggiuntivi.

IL Coaching didattico Model promotes good teaching practices and student achievement through the following five features:

• Focalizzazione sui contenuti
  Concentrarsi su come le attività possono aiutare gli studenti ad apprendere l'argomento.
• Apprendimento attivo
  Implementare approcci (presentazioni, ecc.) che promuovono l'osservazione e il feedback piuttosto che l'ascolto passivo.
• Coerenza
  Promuovere uniformità e coerenza attorno agli obiettivi, ai contenuti e alle attività della scuola, in linea con le linee guida distrettuali e statali.
• Durata sostenuta
  Mettere a disposizione degli insegnanti lo sviluppo professionale continuo.
• Partecipazione collettiva
  Fornire comunità di apprendimento interattive che raggruppano gli insegnanti per grado, materia o scuola.

Lettura consigliata: 8 Attività del modello PERMA

ILre are several libri di coaching disponibili che esplorano e promuovono l’uso di modelli didattici e incoraggiano la partnership tra coach e insegnante:

1. Coaching centrato sullo studente – Diane Sweeney

Questo libro si concentra sull’impatto che il coaching scolastico può avere sui bisogni degli studenti piuttosto che adottare l’approccio secondo cui gli insegnanti devono essere “aggiustati”.

Migliorando la valutazione, l'istruzione e la pianificazione, Sweeney offre un approccio tempestivo e vitale al coaching incentrato sullo studente.

IL text provides encouragement and clear direction for the development of both students and staff.

Trova il libro su Amazzonia .

2. IL Art of Coaching –Elena Aguilar

IL Art of Coaching fornisce la teoria alla base del coaching didattico e una serie di lezioni pratiche strumenti di allenamento .

È una risorsa preziosa sia per gli insegnanti nuovi che per quelli esperti per implementare programmi di sviluppo professionale in qualsiasi scuola.

Aguilar non solo offre un modello per il cambiamento trasformazionale, ma il libro affronta anche le esigenze degli studenti di ogni provenienza.

Trova il libro su Amazzonia .

3. Coaching didattico –Jim Knight

Questa è una guida didattica che promuove la cultura scolastica attraverso un coaching didattico basato sulla ricerca, con una miscela di risorse e storie in prima persona.

Approfondendo l'intervento didattico, Knight affronta alcune delle sfide e degli ostacoli associati all'implementazione di programmi di miglioramento scolastico.

Knight ha svolto attività di consulenza e presentazione in Canada e Giappone, fornendo una preziosa guida all'apprendimento professionale per gli istruttori.

Trova il libro su Amazzonia .

Modelli di Group e Team Coaching

In Coaching di gruppo e di squadra , Hall (2013) ci ricorda che allenare un gruppo non è la stessa cosa che allenare più individui. Un gruppo non è semplicemente un’estensione del coaching individuale.

A gruppo è un insieme di individui spesso, ma non sempre, provenienti dall'interno di una singola organizzazione o azienda. Possono condividere interessi o obiettivi simili ed essere strettamente strutturati o organizzati in modo approssimativo.

E questo deve essere preso in considerazione quando si allena; un gruppo può avere un alto livello di coesione o essere totalmente carente. La chiave quindi è loro interdipendenza (Sala, 2013). I membri dipendono gli uni dagli altri; il modo in cui comunicano, si relazionano, apprendono, agiscono e decidono insieme le questioni.

IL coach enables the gruppo to develop as a squadra, creating more than the individuals’ sum.

A squadra deriva da individui che formano relazioni forti e di successo e una stretta connessione tra i suoi membri e l’obiettivo generale. I team sono collaborativi e, sebbene ciò non significhi che non ci siano disaccordi o scontri di personalità, il team può principalmente gestire i conflitti.

Sebbene gli obiettivi del coaching di gruppo e di squadra siano simili e anzi si sovrappongano, forse c’è una differenza di maturità. L'obiettivo del gruppo coaching model , così come con il coaching di gruppo online, è quello di fornire le basi, la mentalità, i principi e le competenze individuali e di gruppo per progredire fino ad essere allineati come squadra.

E ci sono gradi all'interno del coaching di gruppo, tra cui, ad esempio:

• Gruppo di apprendimento
  Mentre l'argomento in discussione unisce il gruppo, questi arrivano e se ne vanno come individui. Ogni persona si relaziona più strettamente con il leader di quel gruppo che con un altro.
• Gruppo di formazione
  IL coach moves from training the gruppo in a particular topic to delivering an experience or practical demonstration. While the trainer still has a one-way relationship with each individual, exercises are shared.
• Gruppo di sviluppo
  IL goal is to form a functional and supportive gruppo. Individual differences fade into insignificance, and membership of the gruppo is established, along with a clear identity.

Il team coaching ha anche livelli di maturità, tra cui:

• Gruppo di divisione
  IL aim is to coach an entire gruppo – business unit, squadra, or department – to develop the skills needed to improve performance by being more efficient and effective. IL ultimate goal is to implement self-management within the squadra.
• Gruppo aziendale
  Come parte di un team, l'individuo viene istruito o formato come se fosse l'azienda stessa.
• Allenamento di squadra
  Prendi un team produttivo e trasformalo in uno ad alte prestazioni. Affinché ciò accada, ogni membro deve sentirsi allineato al team e ai suoi obiettivi, far parte dello spirito di squadra e collaborare con successo.

IL coach’s vision is to take a gruppo of people and help loro transcend their individual identities to become part of a collective identity, developing and freeing the potential of both the individual and the gruppo (Hall, 2013).

ILre are several informative guides about gruppo coaching; try out the following:

1. Coaching di gruppo e di squadra (Meta-Coaching) – Michele Sala

Questa guida eccellente e approfondita al coaching di gruppo e di squadra spiega la necessità di team coesi e ad alte prestazioni.

Riconoscendo che il coaching di un gruppo è significativamente diverso dal coaching degli individui, Hall affronta le numerose sfide delle dinamiche di gruppo.

Imparando a pensare e risolvere i problemi, i gruppi diventano team e diventano la forza trainante delle organizzazioni di successo.

Trova il libro su Amazzonia .

2. Coaching di gruppo e di squadra: IL Secret Life of Groups – Christine Thornton

Questo libro fornisce spunti utili ai coach che lavorano con gruppi, team, manager e leader per superare le trappole del team coaching e mettere in atto interventi di coaching.

Usando il suo background in psicologia, Thornton esplora i processi invisibili dietro le dinamiche di gruppo e come superare gli ostacoli lungo il percorso.

IL sections on how to design coaching interventions are particularly valuable.

Trova il libro su Amazzonia .

3 modelli per Life Coach

Sebbene siano disponibili molti modelli di life coaching, il seguente elenco riassume tre dei più popolari (abbiamo introdotto in precedenza il modello GROW).

ILse models are also popular in other forms of coaching:

CHIARO

IL CHIARO model was developed by Peter Hawkins in the early 1980s and is considered a viable alternative to the Modello CRESCERE (Bates, 2015):

• Contrarre
  Stabilire i risultati desiderati, l’ambito della sessione e concordare il processo di coaching.
• Ascoltare
  IL coach is encouraged to listen and only engage to ‘nudge’ and steer the conversation toward the topics under review.
• Esplorare
  Esaminare più in dettaglio come l'individuo è influenzato dalla situazione.
• Azione
  Convincere l'individuo a impegnarsi nei cambiamenti e ad interiorizzare la sua nuova prospettiva.
• Revisione
  Eseguire follow-up con l'individuo per valutare come stanno procedendo le cose e identificare cosa ha funzionato bene nelle sessioni di coaching.

STEPPA

IL STEPPA model was created by Dr. Angus McLeod to leverage a situation’s context and individuals’ emotions to define and work toward new goals (Bates, 2015):

• Soggetto
  Comprendere il contesto e l’argomento in discussione.
• Identificazione del bersaglio
  Raggiungere un obiettivo o un risultato chiaro (definirlo utilizzando SMART).
• Emozione
  Comprendi se le emozioni associate aumenteranno o bloccheranno il progresso verso l'obiettivo.
• Percezione
  Esplorare the bigger picture. How does this goal sit within the broader context of the client’s life?
• Piano/ritmo
  Definire una serie di passaggi per raggiungere l’obiettivo e le tempistiche su cui si basa.
• Azione/Amend
  Revisione the decisions made, understand what has been learned, and whether the plan is sensible.

OSCAR

IL OSCAR model was initially described by Gilbert and Whittleworth in 2002. Rather than focus on the problem, this model focuses on the solution (Gilbert & Whittleworth, 2009):

• Risultato
  Comprendere il risultato desiderato e gli obiettivi a lungo termine dell’individuo.
• Situazione
  Aiutare il cliente a diventare consapevole delle proprie capacità, abilità, livello di conoscenza e come si sente.
• Scelte
  Quali sono le opzioni per raggiungere il risultato desiderato?
• Aziones
  Identificare i miglioramenti e il modo migliore per realizzarli.
• Revisiones
  Effettuare revisioni regolari per garantire che il cliente sia sulla buona strada.

I passaggi di ciascun modello sono simili – comprensione degli obiettivi, del contesto, delle competenze, dei passaggi successivi e una revisione del successo ottenuto fino a quel momento – e possono essere scelti in base alle preferenze del coach e del cliente e all’esperienza precedente.

1. Kit di strumenti per il coaching delle prestazioni – Will Thomas e Angus McLeod

Prova questo toolkit per strategie e strumenti utili per migliorare come coach professionista, manager o genitore. La guida è chiara, pratica e di grande impatto.

Che i lettori siano nuovi all'argomento o professionisti esperti, Thomas e McLeod offrono approfondimenti essenziali sul campo in via di sviluppo del performance coaching e sul percorso del coaching.

Trova il libro su Amazzonia .

2. IL OSCAR Coaching Model: Simplifying Workplace Coaching – Andrew Gilbert e Karen Whittleworth

Pur concentrandosi sui manager, il OSCAR Coaching Model fornisce una guida approfondita all'utilizzo del modello OSCAR in ogni situazione.

IL text also provides useful clarification of the manager’s role during coaching sul posto di lavoro e come migliorare le prestazioni del personale.

IL OSCAR model offers a practical framework for ongoing performance evaluation and tools for continuous development.

Trova il libro su Amazzonia .

Per Executive e Career Coaching

I dirigenti possono spesso trarre vantaggio dal coaching per migliorare le competenze esistenti, svilupparne di nuove, prepararsi per l’avanzamento, superare gli ostacoli e migliorare le prestazioni complessive.

Coaching di carriera esamina specificamente come raggiungere obiettivi professionali mantenendo un livello di equilibrio tra lavoro e vita privata.

Mentre i modelli GROW, OSCAR e CLEAR (introdotti sopra) sono tutti preziosi nel career e nell’executive coaching, i seguenti modelli sono alternative pratiche e potenti (modificati da Bates, 2015):

Apprendimento autodiretto

Richard Boyatzis ha riconosciuto il difficile equilibrio tra le esigenze individuali dei dirigenti – compresi lo sviluppo personale e la crescita – e quelle dell’organizzazione (Bates, 2015):

Eppure, i leader hanno il controllo su chi sono e su come agiscono.

Boyatzis descrive cinque punti che il dirigente o il manager dovrebbero essere incoraggiati a considerare.

Ciascuno di essi può portare alla consapevolezza e alla necessità di cambiamento:

• Considerando il loro sé ideale
  Sfida le aspettative dell’azienda e considera chi vorrebbe essere.
• Riconoscere il proprio sé presente
  Come vedono se stessi e gli altri? Potrebbe essere molto diverso.
• Decidere quale cambiamento è necessario
  Concentrarsi su ciò che è necessario per raggiungere il risultato desiderato.
• Sperimenta facendo le cose diversamente
  Sfida i modi di lavorare esistenti e trova opportunità per provare alternative.
• Sviluppare relazioni con coloro che apprezzano e di cui si fidano
  Trova altri che possano fornirti supporto.

Lettura consigliata: Modello di auto-coaching: 56 domande

Ruoli della squadra

Secondo Meredith Belbin, affinché gli individui e i team abbiano successo, ci sono ruoli e funzioni chiave da svolgere (Bates, 2015):

Collaborare con dirigenti, manager e membri del team per capire se sono presenti i seguenti ruoli. Senza di essi, i progetti e la trasformazione potrebbero vacillare:

• Coordinatore
  Stabilisce le priorità e gli ordini del giorno.
• Modellatore
  Mantiene l'urgenza e lo slancio per rispettare le scadenze.
• Pianta
  Propone idee nuove ed entusiasmanti.
• Implementatore
  Trasforma la teoria in pratica.
• Lavoratore di squadra
  Aiuta a formare la squadra e risolve i problemi.
• Finitore
  Quando le persone si stancano verso la fine del progetto, questa persona riesce ad arrivare al traguardo.
• Specialista
  Fornisce competenze essenziali.

Modelli per lo sviluppo della leadership

La leadership può essere una posizione difficile, persino solitaria. Il coaching può aiutare a fornire una nuova prospettiva e supporto per decisioni difficili.

Prova i seguenti due modelli con i leader per migliorare la loro capacità di bilanciare le richieste di diversi aspetti dell’azienda migliorando al contempo le prestazioni:

Azione-centered leadership

Secondo John Adair, i leader si destreggiano continuamente tra le esigenze del compito, degli individui e del team (Bates, 2015):

• Compito
  Definizione degli obiettivi, pianificazione, assegnazione del lavoro, risorse, monitoraggio e controllo.
• Squadra
  Incoraggiare la cooperazione, sviluppare lo spirito di squadra e risolvere i conflitti.
• Individual
  Consulenza e tutoraggio personale garantendo al tempo stesso il soddisfacimento dei bisogni formativi.

La sua convinzione era che la buona leadership, anziché essere una caratteristica, possa essere allenata. Il coach è incoraggiato a sfidare il leader a pensare a:

• Quali compiti e attività orientate agli obiettivi hanno svolto? Se fossero efficaci, quali fattori hanno bloccato o aiutato?
• In quali attività di squadra sono coinvolti e in che modo sono stati efficaci nel promuovere lo spirito di squadra, risolvere i conflitti, ecc.?
• Quale sviluppo individuale è stato messo in atto?

Quando ci sono scontri tra i tre elementi, la definizione delle priorità deve avvenire in base alle esigenze dell’organizzazione.

Leadership trasformativa

Bernard Bass ha descritto la leadership trasformazionale come l’utilizzo dell’entusiasmo per una visione condivisa per creare un legame emotivo tra leader e follower.

ILrefore, organizational performance would benefit from emphasizing and riconoscere i bisogni, le aspirazioni e i potenziali contributi dei propri seguaci (Bates, 2015).

IL leader must, therefore, be coached to consider several critical values by getting loro to understand:

• Che devono agire secondo una sana morale ed etica: il solo carisma non è sufficiente
• IL need to be seen as a role model, maintaining integrity and high standards so that followers believe in loro
• IL importance of recognizing and prioritizing the needs of their followers

Modelli di coaching direttivo

Sebbene tutti i modelli di coaching perseguano il cambiamento a livello individuale, di gruppo o organizzativo, si collocano tutti su una scala tra il direttivo e il non direttivo.

In coaching direttivo , il coach deve avere una certa conoscenza o esperienza nel contesto in discussione. Ad esempio, se si lavora con un atleta, è essenziale una certa conoscenza dello sport, dell'allenamento e della competizione. Il coach fisserà gli obiettivi a livello individuale e di gruppo e ne monitorerà il successo, fornendo feedback adeguati.

Non direttiva le sessioni di coaching sono riflessive e implicano la risoluzione dei problemi. L'individuo o il gruppo è l'esperto, che stabilisce l'agenda e, in definitiva, il percorso verso il successo.

IL models discussed in this article have been biased toward non-coaching direttivo models. After all, they offer a highly successful approach, helping to develop confidence in the client’s ability to make the right decisions and overcome existing and future challenges.

Uno sguardo al modello del Peer Coaching

IL psychologist Alberto Bandura (1997) hanno suggerito che è possibile modificare con successo il comportamento di un individuo osservando gli altri.

Ha suggerito che osservare i nostri coetanei – amici, familiari e colleghi – compiere un’azione migliora la nostra autoefficacia , aumentando così la nostra fiducia nella nostra capacità di eseguire il comportamento.

L’utilizzo di modelli di ruolo o di peer coaching può essere un modo efficace per promuovere la fiducia in se stessi nei nostri clienti. A sua volta, come coach, è fondamentale mostrare il tipo di comportamento che incoraggiamo nei nostri clienti; ad esempio, il linguaggio, la mancanza di pregiudizi, l'apertura, la cordialità e il calore hanno tutti un ruolo importante da svolgere.

Quando usi modelli di ruolo, scegli saggiamente. Evita gli stereotipi, poiché rafforzano i pregiudizi già presenti; chiedi invece alla persona di considerare le persone nella sua vita che hanno avuto un impatto positivo.

Un messaggio da portare a casa

Molti dei modelli introdotti in questo articolo offrono opportunità simili. Per il pullman, forniscono una struttura in cui il cliente può catturare dove si trova adesso, insieme alla sua destinazione. Possono usarlo per pianificare e tracciare l'azione successiva e illuminare il percorso verso dove vogliono arrivare.

IL model that works well for one person may not be suitable for another; after all, the client – whether an individual or a gruppo – must be brought into the process. ILy need to be ‘fired up’ to engage in the task of transformation. It will take work, focus, and commitment.

Eppure, con un coach che li guida e un modello che supporta il processo, è possibile muoversi, anche lentamente, verso dove vogliono essere.

Ci auguriamo che ti sia piaciuto leggere questo articolo. Non dimenticare di uporabnapsihologija.com.