Teoria della contingenza: padroneggiare la flessibilità della leadership

Approfondimenti chiave

• La teoria della contingenza suggerisce che una leadership efficace dipende dall’adattamento dello stile alle esigenze situazionali, piuttosto che da approcci validi per tutti.
• I fattori chiave che influenzano l’efficacia della leadership includono il comportamento del leader e le dinamiche del team
• Comprensione

Mentre la maggior parte di noi riconoscerebbe un grande leader, pochi di noi sanno cosa serve per diventarlo (Hill et al., 2022).

E non è una sorpresa. Perfino la psicologia ha difficoltà a identificare un insieme universale di tratti per definire e supportare una leadership efficace in varie situazioni e contesti (Villoria, 2022).

La teoria della contingenza della leadership riconosce l’importanza di uno stile flessibile in risposta a variabili e fattori situazionali chiave (Fiedler, 1967).

In questo articolo, introduciamo la teoria della contingenza e la sua importanza per padroneggiare la flessibilità della leadership ed esploriamo l’importanza di essere in sintonia con le esigenze ambientali.

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Disimballaggio della teoria della contingenza

Le organizzazioni e le imprese hanno assistito a cambiamenti drammatici negli ultimi decenni.

Secondo la Harvard Business Review, in questo clima in evoluzione, il ruolo dei leader non è più quello di convincere gli altri a seguirli nel futuro, ma invitarli a co-creare il futuro con loro (Hill et al., 2022, par. 8).

Le teorie comportamentiste offrono poche istruzioni su ciò che serve per padroneggiare la leadership in molteplici situazioni. In risposta, la teoria della contingenza della leadership (CTL) enfatizza le variabili situazionali con cui i leader efficaci devono confrontarsi e da cosa saranno modellati (Villoria, 2022).

La teoria della contingenza suggerisce che l’efficacia dello stile di un leader dipende dal contesto e dalla situazione piuttosto che da un approccio unico e valido per tutti. Un buon leader deve, quindi, rimanere flessibile e adattare il proprio approccio secondo necessità (Villoria, 2022; Shenkar

La teoria della contingenza della leadership dello psicologo Fred Edward Fiedler (1967) si basa su strategie nate da due serie opposte di ipotesi di Douglas McGregor (1960) riguardanti la motivazione e il comportamento umano, note come Teoria X e Teoria Y (Villoria, 2022).

• Teoria X
  Questa visione più tradizionale e diffusa della direzione e del controllo presuppone che la maggior parte di noi abbia una profonda avversione per il lavoro e lo eviterà dove e quando possibile.
• Teoria Y
  Questa teoria assume una posizione diversa e suggerisce che il lavoro è naturale come il gioco e non richiede coercizione, controllo, tangenti o punizione (Pearson, 2020).

Secondo il CTL, le due teorie modellano lo stile di leadership. I leader che sostengono ipotesi basate sulla Teoria X preferiscono uno stile autocratico, mentre coloro che sostengono ipotesi basate sulla Teoria Y sono più partecipativi (Villoria, 2022).

Il CTL sostiene che quest’ultimo è uno stile di leadership migliore e più efficace che può essere sviluppato in risposta a una serie di variabili situazionali piuttosto che basato su un insieme di tratti universali sconosciuti (Villoria, 2022).

Nel complesso, il comportamento di leadership più efficace sembra implicare un alto grado di preoccupazione per i dipendenti, il raggiungimento degli obiettivi e il completamento dei compiti in modo efficiente (noto come produzione; Villoria, 2022).

Guarda il video di Debbie Lovich, che incoraggia una leadership più flessibile che supporti le esigenze dei membri dello staff.

Approfondimento del modello di Fiedler

Dopo diversi anni di ricerca, Fred Fiedler (1967) delineò la sua teoria della contingenza della leadership Una teoria dell'efficacia della leadership (Minatore, 2015).

Fiedler ha riconosciuto che ogni situazione lavorativa crea requisiti di stile di leadership diversi. Ha individuato tre fattori situazionali che influenzano la situazione e definiscono il compito manageriale (Villoria, 2022).

1. Relazioni leader-membro
   Quanto vanno d'accordo il manager e lo staff?
   Un solido rapporto tra i leader e i membri del loro team è visto come positivo, mentre la mancanza di fiducia o conflitto è riconosciuta come sfavorevole (negativa).
2. Struttura dei compiti
   Quanto è ben strutturato il lavoro o l'attività? Molto bene, per niente o una via di mezzo?
   Se il lavoro è chiaramente delineato con linee guida specifiche, è positivo, mentre procedure ambigue e non strutturate sono ritenute negative.
3. Potere positivo
   Quanta autorità o potere ha il leader? Il leader possiede un elevato grado di controllo sulle risorse e sul processo decisionale (positivo), oppure l'autorità è ristretta e limitata dalla dipendenza da altri o da risorse aggiuntive (negativo)?

Queste variabili situazionali si combinano per determinare lo stile di leadership appropriato e la situazione favorevole per il leader (Villoria, 2022).

Possiamo valutare le situazioni manageriali su un continuum tra favorevoli e sfavorevoli. Uno stile orientato al compito è più adatto agli estremi, mentre un approccio orientato alla relazione si adatta alla via di mezzo (Villoria, 2022).

Man mano che il livello di maturità dei follower aumenta, il leader dovrebbe iniziare a ridurre il comportamento nei compiti e ad aumentare il comportamento relazionale.

Villoria, 2022, pag. 2

I risultati ottimali sono molto probabili quando la relazione del leader con i suoi membri, la struttura del compito e la loro posizione di potere sono state identificate, comprese e messe in pratica (Villoria, 2022).

4 Esempi di applicazione della teoria della contingenza

La teoria della contingenza della leadership può essere applicata in diversi contesti, come dimostrano i seguenti esempi (Asana, 2024; G., 2018).

Start-up tecnologica in rapida crescita

Situazione : Una start-up tecnologica registra una rapida crescita e deve ampliare rapidamente le proprie attività. Sebbene il team sia altamente qualificato, manca di una direzione chiara a causa della natura frenetica dell'ambiente.

Stile di leadership : Orientato al compito, si concentra sulla natura del lavoro piuttosto che essere orientato alle relazioni

Applicazione : un approccio orientato alle attività aiuta a organizzare progetti e a definire compiti precisi che consentono al team di concentrarsi, stabilire le priorità e garantire che la start-up possa gestire la propria crescita in modo efficace.

Il leader si concentra sull’efficienza e sul raggiungimento degli obiettivi che sono in linea con le esigenze di struttura e direzione della start-up durante questa fase critica.

Organizzazione no-profit con personale volontario

Situazione : un'organizzazione senza scopo di lucro fa molto affidamento sui volontari per i programmi di servizio alla comunità. Provengono da contesti diversi e variano nel loro grado di impegno e abilità.

Stile di leadership : Orientato alle relazioni

Applicazione : Un leader orientato alle relazioni riesce in questo ambiente costruendo relazioni forti e basate sulla fiducia con i volontari.

Si concentrano sulle connessioni interpersonali, sulla motivazione e sul coinvolgimento dei volontari e sulla promozione di un ambiente di squadra collaborativo e impegnato che migliora la capacità dell’organizzazione di servire la comunità.

Società costituita in fase di fusione

Situazione : Una società esistente sta subendo una fusione con un'altra società. Il processo è complicato e comporta l’integrazione di varie culture, sistemi e processi.

Stile di leadership : Orientato al compito

Applicazione : Un leader orientato al compito definisce obiettivi chiari, organizza il processo di integrazione in modo efficiente e si concentra sul raggiungimento di obiettivi specifici per affrontare la complessa fusione. Il loro stile garantisce che la fusione venga eseguita in modo efficace riducendo al minimo le interruzioni e massimizzando le sinergie tra le due società.

Presentazione di un'agenzia creativa per nuovi affari

Situazione : un'agenzia creativa si sta preparando a presentare una nuova significativa opportunità di business. Il team deve sviluppare idee innovative e una presentazione avvincente per conquistare il cliente.

Stile di leadership : Orientato alle relazioni

Applicazione : Un leader orientato alle relazioni prospera promuovendo un ambiente di squadra creativo e collaborativo. Si concentrano sulle relazioni interpersonali e sulle dinamiche di squadra e incoraggiano la comunicazione aperta e la condivisione di idee. Il loro obiettivo è consentire alla squadra di sfruttare la propria creatività e sviluppare una proposta vincente.

Questi quattro esempi evidenziano la flessibilità e l’applicabilità del CTL di Fiedler e il motivo per cui è essenziale adattare lo stile di leadership alla situazione e al contesto.

Esplorare le varietà nella teoria della leadership di contingenza

Nell'articolo Teoria della leadership di contingenza, Manuel Villoria (2022) delinea diverse teorie e modelli oltre a quelli di Fiedler che possono essere considerati leadership di contingenza, tra cui:

• Il continuum della leadership di Tannenbaum e Schmidt (1958) è nato dalla critica continua secondo cui la leadership esiste a uno dei due estremi: autocratico e democratico. Il modello suggerisce che il comportamento della leadership appare lungo un continuum connesso al grado di partecipazione subordinata e al coinvolgimento nel processo decisionale.
• IL Modello di Hersey-Blanchard (1977) suggerisce che la maturità – o il livello di sviluppo – dei subordinati di un leader è cruciale per determinarlo stile di leadership . I quattro stili di subleadership risultanti includono:
  • Dirigere : i follower con scarsa preparazione richiedono istruzioni esplicite e indicazioni specifiche.
  • Allenamento : Livelli di maturità moderati dei follower traggono vantaggio dalla comunicazione bidirezionale, che crea fiducia e motivazione nel dipendente.
  • Supportare : I collaboratori che possono far accadere le cose in modo efficace ma non sono disposti ad assumersi la responsabilità rispondono bene alla condivisione del processo decisionale con il loro leader.
  • Delegare : I follower ad alta maturità sono pronti a svolgere compiti, competenti, motivati ​​e a cui possono essere delegati.
• Il modello di leadership centrata sull’azione di Adair (1973) vede i leader centrati sull'azione dirigere il lavoro o l'attività fino al completamento, supportare e rivedere i membri del team che lo eseguono, coordinare e far crescere il team. Il tempo e l’energia dedicati a ciascun aspetto aumentano e diminuiscono in base alla natura, al contesto e ai tempi del compito.

In definitiva, ciascun modello enfatizza diversi fattori e variabili che influenzano l’efficacia della leadership in varie situazioni e contesti (Villoria, 2022).

Critiche comuni ai modelli di contingenza

Sebbene i modelli CTL si siano rivelati popolari, hanno ricevuto critiche, tra cui (Villoria, 2022; Shenkar

1. Scarsa generalizzabilità
   Tali modelli sono tipicamente specifici della situazione e del contesto in cui sono stati sviluppati e potrebbero non essere appropriati altrove. ​
2. Grado di complessità
   ILy can be complex, difficult to understand, and challenging to apply in practice. ​ILir complexity may make them less helpful for managers looking for practical guidance.
3. Evidenza empirica insufficiente
   I modelli di contingenza si basano su presupposti teorici piuttosto che su prove empiriche. Sono necessarie ulteriori ricerche per convalidare la loro efficacia e comprendere i numerosi fattori coinvolti.
4. Enfasi eccessiva sui fattori situazionali
   Si potrebbe porre troppa enfasi sui fattori situazionali, trascurando l’importanza e la rilevanza dei tratti e delle caratteristiche del leader.
5. Mancano linee guida chiare
   Tali modelli possono apparire vaghi e aperti all’interpretazione, rendendo difficile per i leader sapere come, quando e dove applicarli nella pratica.

Lo stesso Fiedler ha riconosciuto il modello di leadership di contingenza come una sorta di scatola nera, nel senso che non rivela prontamente le ragioni dietro il comportamento che prevede (Miner, 2015).

7 consigli pratici per implementare i principi di contingenza sul lavoro

Sebbene esistano molti approcci per implementare i principi della teoria della contingenza sul posto di lavoro, i seguenti suggerimenti pratici ne supportano l’attuazione e l’integrazione (Villoria, 2022; Shenkar

1. Comprendere le variabili situazionali

I leader devono identificare e comprendere le variabili situazionali all’interno del loro contesto e della loro struttura lavorativa, comprese le relazioni leader-membro, la struttura dei compiti e il grado di potere.

2. Mantenere uno stile di leadership adattabile e flessibile

ILre is no single best way for managers to lead, so stile di leadership must remain contingent on the situation. ​Leaders must be flexible and adaptable and adjust their stile di leadership according to the needs and characteristics of the situation and their employees. ​

3. Riconoscere la maturità dei dipendenti

Comprendere i livelli di sviluppo del personale (maturità) dovrebbe determinare lo stile di leadership appropriato. I leader devono riconoscere la loro disponibilità e capacità di assumersi la responsabilità e adattare di conseguenza il proprio stile di leadership.

4. Bilanciare il compito e l'orientamento alla relazione

I leader dovrebbero bilanciare la loro attenzione al raggiungimento dei compiti e degli obiettivi organizzativi con la costruzione di relazioni positive con i membri del team e il sostegno alla crescita individuale.

5. Costruire legittimità e reputazione

IL leader must communicate their capacity to meet others’ expectations (for example, their employees, senior management, and board members) while developing legitimacy. ​IL focus should be on building trust, credibility, and a positive public image.

6. Prendere in considerazione i fattori organizzativi e individuali

I leader dovrebbero valutare il livello di istituzionalizzazione e di potere all’interno della propria organizzazione e il proprio grado di responsabilità e adattare di conseguenza il proprio approccio di leadership. ​

7. Riconoscere i limiti del CTL

Sebbene sia utile per comprendere e promuovere comportamenti di leadership positivi, nessuna singola teoria è appropriata per tutte le situazioni. Il leader deve valutare continuamente il proprio approccio e cambiare rotta quando applicabile.

Teoria della leadership della contingenza: il suo futuro nelle organizzazioni

IL CTL has undoubtedly been influential in the field of leadership and remains valuable in both the public and private sectors (Villoria, 2022; Miner, 2015).

Poiché i luoghi di lavoro e il clima aziendale continuano ad evolversi, una leadership solida e flessibile rimane vitale per il successo organizzativo. Il CTL sottolinea la necessità di considerare le variabili situazionali e di adattare gli approcci di leadership a contesti specifici e, spesso, dinamici (Shenkar

In futuro, potrebbe esserci il potenziale per integrarsi con altre teorie sulla leadership, come la leadership trasformazionale e la leadership trasformazionale leadership di servizio , per soddisfare le continue esigenze delle organizzazioni pubbliche e private (Villoria, 2022).

Meno estesa è la ricerca sul CTL nella gestione pubblica. Pertanto, potrebbero esserci ulteriori opportunità man mano che cresce la consapevolezza e la comprensione delle sfide e delle esigenze specifiche del settore pubblico.

Pertanto, sono necessari modelli più sofisticati per migliorare la praticità e gli strumenti del CTL per una leadership efficace sia nel settore privato che in quello pubblico (Villoria, 2022).

Risorse utili da PositivePsychology.com

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Gli articoli che potresti trovare molto utili includono:

• 15 migliori libri sulla leadership per una crescita ottimale
• Come utilizzare l'esercizio della finestra di Johari per la leadership
• Psicologia positiva sul posto di lavoro: 16 consigli pratici

Le nostre risorse gratuite includono:

• Visualizzare il successo: visualizzare le prestazioni di successo può aiutare i dipendenti a diventare più resilienti alle critiche e al cambiamento.
• Rafforzare la fiducia: questo esercizio aiuta a identificare attività e abitudini che aumentano la fiducia da utilizzare all'interno e all'esterno del luogo di lavoro.
• Sapere quando parlare: l'individuo si pone una serie di domande per decidere se questo è il momento giusto per parlare di una preoccupazione.

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• Utilizzo di immagini guidate per immaginare il successo organizzativo

All’interno della leadership, le immagini guidate possono migliorare le capacità e le prestazioni di problem solving, rafforzare la fiducia, alleviare il disagio legato al lavoro e chiarire obiettivi e sfide organizzative.

IL following steps are typically performed within a group setting:

• • Fase uno: spiegare il potere di una visione condivisa utilizzando storie di visioni e dichiarazioni rivoluzionarie.
  • Fase due: guida il gruppo attraverso il rilassamento e la visualizzazione per immaginare un futuro di successo per la propria organizzazione.
  • Fase tre – Chiedere al gruppo di scrivere e condividere dichiarazioni rivoluzionarie.

• Leader che ammiri

Una leadership efficace è intrinsecamente legata a comportamenti positivi come coerenza, integrità ed empatia.

Questo esercizio aiuta i singoli clienti e i gruppi a identificare i leader che ammirano ed esplorare le loro caratteristiche specifiche.

Prova i seguenti passaggi:

• • Fase uno: identificare e scrivere un elenco di leadership positiva caratteristiche.
  • Fase due: seleziona uno o più leader che rappresentino queste qualità.
  • Fase tre – Rifletti su ciò che vuoi cambiare o sviluppare per avvicinarti al modo in cui questi leader agiscono e si comportano.

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Un messaggio da portare a casa

La leadership è unica per ogni organizzazione, contesto e ostacolo. In quanto tale, non potrà mai essere un approccio valido per tutti.

ILre is no universal set of traits to define the ideal leader.

La teoria della contingenza della leadership di Fiedler riconosce la necessità di rimanere flessibili in un ruolo di leadership e di essere allineati alle variabili e ai fattori situazionali.

IL three situational factors that shape leadership include leadership relations (how well staff and leaders get along), task structure (how well the task is structured), and positive power (the degree of authority the leader has).

Insieme, modellano lo stile di leadership e la favorevole situazione.

Sebbene esistano numerose critiche, in particolare per quanto riguarda la generalizzabilità, la complessità e la mancanza di prove empiriche del CTL, l’approccio evidenzia con successo l’importanza della flessibilità e dell’adattamento dello stile di leadership alla situazione.

Comprendere il CTL è vitale per i responsabili delle risorse umane, i coach aziendali e i leader in via di sviluppo che desiderano supportare in modo efficace la crescita e il coinvolgimento dell'organizzazione e dei dipendenti.

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