119 Domande ed esempi di intervista con indagine apprezzativa

Approfondimenti chiave

• L’indagine valorizzativa si concentra sullo sfruttamento dei punti di forza
• L’uso di domande ben congegnate incoraggia le persone
• L’implementazione dell’indagine valorizzativa può aumentare il coinvolgimento e promuovere la collaborazione

L’indagine valorizzativa (AI) è un approccio basato sui punti di forza per esaminare e sviluppare il meglio dei sistemi umani.

L’approccio ha molte sovrapposizioni con la psicologia positiva nel suo focus su ciò che funziona, ciò che è buono e ciò che ci dà la vita.

In virtù della sua natura flessibile, l’intelligenza artificiale può essere applicata per comprendere e cambiare individui, team, aziende o persino società. E funziona ponendo domande positive e incondizionate.

In questo articolo vedremo come si presentano le domande di intervista di indagine apprezzativa e ti forniremo esempi per aiutarti a crearne di tue. Introdurrò il modello 4D come paradigma di sistema e prenderò in considerazione la flessibilità che rende l'indagine valorizzativa così versatile.

Prima di continuare, abbiamo pensato che potrebbe interessarti uporabnapsihologija.com. Questi esercizi dettagliati e basati sulla scienza aiuteranno i tuoi clienti a realizzare il loro potenziale unico e a creare una vita energizzante e autentica.

Quali sono le domande dell'intervista di indagine apprezzativa?

Per comprendere le domande dell'intervista di indagine apprezzativa ed essere in grado di crearne di proprie, sono utili alcune nozioni di base sul modello di indagine apprezzativa. Ma, in parole povere, l’intelligenza artificiale riguarda la comprensione dei punti di forza e del nucleo positivo di un sistema umano. Le domande dell'intervista AI sono ciò che chiediamo per scoprire questi punti di forza.

Nelle diverse fasi del modello di indagine valorizzativa, le domande dell'intervista rifletteranno obiettivi diversi. Ciò che vale la pena sapere in questa fase è che l’intelligenza artificiale è stata originariamente sviluppata come metodo di ricerca qualitativa, quindi non ci sono domande chiuse nell’indagine valorizzativa.

Ma invece di elencare tutte le cose che le domande di intervista sull'intelligenza artificiale non sono, ecco una breve spiegazione che potrebbe darti una sensazione intuitiva per quello che sono:

Interviste di indagine elogiativa: un po' di background

Inchiesta elogiativa iniziò negli anni ’80, mentre David Cooperrider e Frank Barrett stavano conducendo una ricerca-azione su un’organizzazione. Secondo Bushe (2013), le discussioni sul feedback non stavano andando molto bene e i partecipanti reagivano in modo ostile alle loro domande.

Ciò portò Suresh Srivastva, il loro supervisore all’epoca, a suggerire qualcosa di interessante: e se le domande stesse influenzassero la dinamica negativa?

In effetti, quando i ricercatori hanno adattato le loro domande per avere un focus più positivo, hanno scoperto che le cose erano cambiate considerevolmente: era molto più facile apportare cambiamenti positivi e migliorare le cose. Quindi, sebbene le domande delle interviste basate sull’intelligenza artificiale fossero originariamente destinate a perfezionare i metodi di ricerca qualitativa, sono diventate anche la base per un intero paradigma.

Una domanda è valida tanto quanto la risposta che evoca, e le domande contribuiscono quindi al successo o al fallimento in diversi contesti.

(Serrat, 2009)

Quindi... chi fa interviste con l'intelligenza artificiale?

In pratica, chiunque può fare interviste con l’intelligenza artificiale, se ha la giusta motivazione e mentalità. Puoi farti domande sull'intelligenza artificiale per scoprire di più sui tuoi punti di forza e creare cambiamenti sostenibili in te stesso, oppure un coach può farti domande.

Nelle organizzazioni, tutti coloro che sono coinvolti in un’iniziativa avranno solitamente familiarità con l’intelligenza artificiale, poiché l’indagine valorizzativa riguarda in gran parte la co-creazione. Possono essere inclusi anche stakeholder esterni: uno degli obiettivi dell’approccio è raccogliere prospettive diverse.

Diamo un'occhiata a come gli obiettivi di ciascuna fase differiscono nel modello 4D.

Un breve sguardo al modello

Il modello 4D è una rappresentazione visiva di come si svolge l'indagine valorizzativa. Ci sono 4 fasi attraverso le quali i partecipanti progrediscono una volta selezionato un argomento affermativo su cui concentrarsi. Tuttavia, definire l’argomento affermativo richiederà spesso un’attenta riflessione: come facilitatore, leader o partecipante, le domande che poni durante questo processo possono anche influenzare il modo in cui le idee vengono strutturate (Ludema et al., 2006).

In-quire’ (kwir), v.,

1: l'atto di esplorazione e scoperta.

2. Per porre domande; essere aperti a vedere nuove potenzialità e possibilità.

Sinonimi: SCOPERTA, RICERCA ed ESPLORAZIONE SISTEMATICA, STUDIO.

(AICommons, 2019)

Quattro diverse fasi compongono il modello 4D Scoperta , Sognare, progettare, E Destino. Una volta definito un argomento affermativo, il partecipante o i partecipanti lo esamineranno in sequenza.

Di seguito una panoramica delle diverse fasi; gli obiettivi di ciascuno determineranno la natura delle domande più rilevanti. Nel corso del libro, metterò anche in evidenza come e perché l’indagine valorizzativa è così strettamente legata alla psicologia positiva.

Scoperta Questions

La fase di scoperta riguarda apprezzando il nucleo positivo. Durante questa fase, i partecipanti pongono domande che esplorano e identificano i punti di forza di una squadra, organizzazione, gruppo o individuo. L’intelligenza artificiale si occupa di utilizzare i punti di forza per crescere, cambiare, adattarsi e migliorare, quindi più un gruppo è diversificato, più terreno può essere coperto nella ricerca metaforica (Lewis et al., 2016).

Possiamo anche pensare alle domande di Discovery ricordando che l’indagine valorizzativa nasce da una teoria fondata ed è intrinsecamente un metodo qualitativo, quindi la soggettività è implicita (Collis

Più persone includiamo, esploriamo e discutiamo, più è probabile che raggiungiamo una comprensione condivisa del nucleo positivo. Nel gergo dei metodi di ricerca difficilmente raggiungeremo la saturazione teorica, ma ad essa possiamo aspirare (Collis

Come hanno affermato Cooperrider e Godwin (2011), la domanda generale in questa fase è: Cosa dà la vita?

Domande sui sogni

Immagina uno scenario in cui i partecipanti si sono riuniti e ci siamo posti domande positive su cose come i nostri risultati passati. Un po’ più avanti, fornirò domande specifiche per l’intervista di indagine apprezzativa, ma per ora è sufficiente dire che ci siamo chiesti a vicenda cosa ha reso possibili questi successi.

Coinvolti e pieni di emozioni positive (due elementi del modello PERMA di Seligman, tra l'altro), la fase successiva in cui entriamo è il Sogno. Il nostro focus collettivo qui è immaginare possibilità, pensare e immaginare (Cooperrider

In questo caso, l’obiettivo è immaginare ciò che vogliamo che accada, in contrasto con alcune pratiche convenzionali come l’analisi delle opzioni reali, che a volte può concentrarsi su “e se” in un modo diverso (Johnson et al., 2017). Piuttosto, poniamo domande sulle storie; quindi, possiamo porre domande su quelle storie per suscitare maggiori dettagli sui temi. Questi possono includere dialoghi onirici , che mirano a costruire aspirazioni e desideri riguardo al futuro condiviso.

La domanda generale della fase del Sogno è quindi:

Cosa potrebbe essere?

Domande sulla progettazione

La fase di progettazione consiste nel costruire insieme le visioni e le idee con il maggior potenziale. Nella co-costruzione dell’“ideale”, quindi, le domande diventano leggermente più specifiche e focalizzate sul chiarimento. Per passare dal sogno di un servizio clienti super entusiasta al focus strategico concreto, ad esempio, i partecipanti ora pongono domande positive e provocatorie.

Queste sono giustamente chiamate “proposizioni provocatorie” e mirano a creare immagini convincenti e chiare di architettura sociale che potrebbero rendere possibili i sogni (Whitney et al., 2002; Ludema et al., 2006). Le proposizioni provocatorie usano il tempo presente, quindi le interviste e le domande esplorative dovrebbero riflettere questo.

Incoraggiare proposte provocatorie e condividere richiede un ambiente di supporto che incoraggi e inviti all’apertura (Axtell et al., 2011; Ludema et al., 2006). In questo senso, occorre sensibilità ai rapporti di squadra e sane dinamiche collaborative per ottenere i migliori risultati possibili.

La domanda generale di questa fase è:

Cosa dovrebbe essere?

Domande sul destino

Ora abbiamo idealmente immagini di un futuro condiviso e positivo che sfrutta i nostri punti di forza organizzativi. La fase Destiny consiste nell'incoraggiare l'impegno condiviso e nel discutere come i team e gli individui contribuiranno a dare vita a proposte provocatorie. Questo può essere visto come distinto dagli approcci tradizionali in quanto si concentra sulla significatività e sullo scopo collettivo.

La domanda generale qui, secondo Cooperrider e Godwin (2011), è:

Come potenziare, imparare e improvvisare?

Fonte: Fonte: Cooperrider

Come possiamo porre al meglio le domande giuste?

In poche parole, le domande che poniamo in ogni fase rifletteranno l’obiettivo rilevante di quella fase. Ma porre le domande generali delineate non ci porterà lontano. In uno studio qualitativo, ad esempio, sarebbe in qualche modo simile a porre la domanda di ricerca direttamente ai partecipanti: deliziosamente allettante, ma non il modo migliore per ottenere risposte ricche e informative.

Esistono diversi principi che possono aiutarti a progettare le domande dell'intervista sull'intelligenza artificiale e questi si baseranno, piuttosto che limitarsi a leggere, le domande generali in ogni fase. Whitney et al. (2002) li descrivono come “L’anatomia di una domanda positiva” nel loro libro: Enciclopedia delle domande positive . Vediamo cosa dicono.

Cos'è una domanda positiva?

In poche parole, una domanda riconoscente o positiva è:

Una domanda che cerca di scoprire e far emergere il meglio di una persona, di una situazione o di un'organizzazione.

(Whitney et al., 2002: 89)

Sono pertinenti al tema affermativo scelto e sono costituiti da:

• Il titolo affermativo dell’argomento – Se non ne hai ancora definito uno, Ludema e colleghi forniscono alcuni ottimi esempi in uno dei loro casi di studio (2006: 160): Cosa vuoi veramente da questo processo? Quando esplori le tue speranze più audaci e le tue aspirazioni più alte, cos'è che desideri alla fine? ;
• Un'avvincente introduzione all'argomento: inquadra la domanda e dovrebbe creare un'atmosfera favorevole alla discussione. Whitney e colleghi suggeriscono che i lead-in dovrebbero cercare di esplorare “argomenti difficili” come i mercati o la finanza da una prospettiva umana ed emotiva. Considerateli come ragioni intrinseche per cui svolgiamo il nostro lavoro, come realizzazione, realizzazione o significato più profondo.
• 2-4 sottodomande – Idealmente indagheranno l’argomento da varie angolazioni. Possono utilizzare tutti e tre i tempi passato, presente e futuro e quelli veramente efficaci inviteranno il partecipante a rivivere quell'esperienza. Se hai mai fatto un colloquio qualitativo, questi sono in qualche modo simili Ricordi l'ultima volta... come ti sei sentito? Quali emozioni stavi vivendo?

Altri suggerimenti per porre domande positive

Formulare domande e capire cosa volete (tutti) dall'esperienza è un inizio brillante, ma ecco alcuni suggerimenti aggiuntivi per aiutarvi (Whitney et al., 2002):

• Ciò che speriamo è la partecipazione umana. Cioè, come è già stato detto, vogliamo risposte umane ricche di sentimenti e significato, e non solo dati. Sono affettivi e si rivolgono alle persone, non ai titoli professionali;
• Le storie sono belle: invitano le parti a essere partecipanti attivi e a visualizzarle come un gruppo. Le storie coinvolgono le persone coinvolte, costruiscono relazioni e rendono la scoperta un processo collettivo (Richards, 2012); E
• Le domande positive dovrebbero incoraggiare le parti a pensare e a sintonizzarsi su prospettive diverse: quelle degli stakeholder e le proprie. Stimolano l'immaginazione, invitano ad assumere prospettive, incoraggiando la compassione e l'empatia (Whitney et al., 2002).
• Pertinente: Come applicare il processo di indagine valorizzativa (incl. 5 suggerimenti)

Anche Michelle McQuaid, coautrice di numerosi studi con il professor Cooperrider, ha condiviso suggerimenti dalla sua intervista con Jon Berghoff. Berghoff è co-fondatore del Flourishing Institute e suggerisce tre categorie utili di domande quotidiane sul lavoro (McQuaid, 2019).

Domande sullo scopo:

Riguardano il significato sul lavoro e esaminano il “perché” più profondo di ciò che facciamo. Pertanto, al di là degli incentivi esterni come KPI e ricompense monetarie, poniamo domande per comprendere il nostro scopo collettivo, a volte al di là della visione ufficiale dell’organizzazione.

Per esempio: Perché il nostro lavoro su questo particolare progetto è davvero importante per noi? Cosa stiamo facendo qui e ora che ci rende davvero orgogliosi?

Domande sui punti di forza:

Le domande sui punti di forza risalgono al “punto centrale” dell’intelligenza artificiale; riguardano ciò che è buono e ciò che funziona meglio. Per cercare cosa fa funzionare qualcosa, potremmo prima chiedere quali sono le migliori pratiche, ad esempio: se non c’è molto che funzioni all’interno dell’organizzazione, guarda all’esterno, ad altre aziende.

Ad esempio, What does XYZ company in our sector do exceptionally well? What makes us best in class at new product development (NPD)? O Cosa rende il nostro team il migliore possibile?

Quindi chiediti cosa c’è dietro quella buona prestazione, successo o sviluppo.

Per esempio: Cosa fa XYZ da cui possiamo imparare? O, if it’s teamwork that’s making NPD so spectacular, Come possiamo sviluppare ancora di più il modo in cui collaboriamo?

Domande sulla visione futura:

Si tratta di domande visionarie di indagine valorizzativa, progettate per ispirare immagini positive del futuro per un team, una divisione o un'organizzazione. Le domande sulla visione futura mirano a guidare l’azione positiva attraverso l’immaginazione creativa delle possibilità e la speranza che possiamo realizzarle attraverso i nostri punti di forza (Cooperrider, 1990).

Gli esempi includono: Qual è il tuo futuro ideale per la squadra? E Quali sarebbero le tue migliori aspirazioni per la nostra organizzazione tra cinque anni?

Si spera che ora sia facile capire perché le domande delle interviste sull’intelligenza artificiale possono essere facilmente adattate per adattarsi a contesti diversi; uno di questi è il coaching.

Usarli nel Coaching

Abbiamo parlato molto di indagine valorizzativa nella strategia, ma anche mantenere lo slancio è estremamente fondamentale per rendere sostenibile quel cambiamento (Whitney et al., 2002). In effetti, il modello 4D è progettato come una struttura circolare perché Destiny si ripercuote su Discovery, quindi non solo possiamo continuare a porre domande, ma possiamo usarle per continuare a sviluppare i nostri punti di forza e capacità. Ciò rende l’intelligenza artificiale utile in:

• Allenamento di squadra;
• Formazione alla leadership;
• Coaching di carriera ; E
• Anche life coaching individuale, non legato al lavoro.

Anche solo in questi contesti, possono servirci in molteplici modi. Ad esempio, l’Enciclopedia delle domande positive delinea diversi usi delle domande di apprezzamento.

1. Nel performance coaching individuale, possono aiutare a ricordare ai clienti o ai colleghi i loro punti di forza. Ci aiutano a guardare indietro ai nostri modelli di comportamento ad alte prestazioni e alle esperienze che li circondano per aumentare la fiducia in noi stessi e coltivare una mentalità di crescita (Dweck, 2016).
2. Possiamo usarli per spostare i nostri vocabolari nel loro complesso, da vocabolari deficitari a un linguaggio focalizzato sul potenziale. Whitney et al. (2002) chiamano questo uno spostamento dal “discorso sul problema” al “discorso sulla possibilità”, e serve a spostare l’attenzione dal biasimo negativo (Ludema et al., 2006).
3. Per migliorare le prestazioni del team, possiamo rivolgerci reciprocamente domande positive per condividere storie di risultati significativi. Quando i membri del team si pongono reciprocamente domande di apprezzamento nel coaching, ciò può aiutarli a scoprire temi comuni nei loro punti di forza individuali. Ciò può avere implicazioni sul modo in cui il team lavora insieme in modo sinergico, integrando i reciproci punti di forza (Whitney et al., 2004).
4. Le domande positive possono aiutare a sviluppare l’autostima, in modo che i clienti possano riconoscere e apprezzare il proprio potenziale. Quali sono le loro storie di successo e realizzazione? Incoraggiali a elaborarli e a convalidare tutti i temi che individui insieme.
5. Possono essere utilizzati per pianificare gli sviluppi e ottenere un impegno condiviso nei loro confronti; come allenatore di squadra, ciò può essere ottenuto invitando i partecipanti a intervistarsi a vicenda. Whitney e colleghi (2002) sostengono che questo è molto più utile se fatto collettivamente che se fatto da soli.

Ora, come promesso, molti, molti esempi in modo che possiamo avere un'idea chiara di cosa chiedere.

Uno sguardo agli esempi chiave e agli esempi di domande da porre sull'intelligenza artificiale

L’istituto AI del Champlain College ha creato un documento di domande campione per il modello AI in generale; la maggior parte di queste, tuttavia, sono focalizzate sulla fase di scoperta del ciclo 4D. Questi esempi di domande di intervista di indagine apprezzativa per Discover, Dream, Design, Destiny e quindi Candidati sono adattati per uno scenario di progetto di squadra.

5 Revisione

Queste domande ti aiuteranno revisione E riflettendo su istanze passate e presenti e descrivendo loro in modo più dettagliato.

1. Cosa c'era di buono in quel progetto di squadra?
2. Cosa di quell’esperienza è stato più prezioso per te?
   • Come ti ha influenzato positivamente? E i tuoi compagni di squadra? E che dire dei tuoi clienti?
3. Cosa è stato particolarmente positivo/memorabile durante quel progetto? Cosa ti rimane in mente?
4. Quali sono state le cose migliori del modo in cui avete lavorato insieme? E come hai lavorato con i tuoi clienti? E con gli altri dipartimenti?
   • Cosa hai provato?
   • Come potevi dire che funzionava così bene?
5. Che impatto hanno avuto i tuoi compagni di squadra sulle tue azioni?

5 punti di forza

Ecco le domande che si spostano sui punti di forza che le hanno rese possibili e opportunità per sfruttare o sviluppare quelli per un cambiamento positivo.

1. In che modo le tue capacità e i tuoi punti di forza hanno avuto un ruolo nel successo del progetto?
2. In che modo la collaborazione e la cooperazione hanno influenzato i vostri risultati?
3. Su cosa si è concentrata la squadra?
4. Che cosa hai notato nei membri del tuo team?
   • Quali sentimenti o emozioni hai notato in loro?
5. Come pensi che si siano sentiti?

2 Domande sull'integrazione

Queste domande sono focalizzate sulla ricerca di temi tra i fattori che rendono possibile quell’esperienza positiva.

1. Quali punti di forza precisi avete sfruttato tu e i tuoi compagni di squadra durante quel progetto?
   • Quali sono altre occasioni in cui hai utilizzato questi particolari punti di forza?
2. Come potresti utilizzarli in futuro per altri risultati positivi?

2 Domande su credenze e valori

Una serie di esempi di elementi che mettono in discussione i valori e le credenze alla base di una comprensione più profonda degli individui, del gruppo e della nostra costruzione sociale di significato (Coghlan et al., 2003).

1. Come hai gestito i tuoi sentimenti/emozioni e quelli dei tuoi colleghi?
   • Come hai gestito le emozioni dei tuoi clienti?
2. Quali immagini hai immaginato che ti hanno aiutato a raggiungere questi risultati?
   • Come pensi che abbiano contribuito al tuo successo come gruppo?

3 Domande su come applicarlo altrove

Ecco alcuni esempi di domande che si basano su ciò che sappiamo del nucleo positivo e su come possiamo sfruttare tale conoscenza (dei punti di forza) per crescere e prosperare.

1. In che modo questi precisi punti di forza potrebbero aiutare il tuo team ad avere successo in futuro?
2. Su quali punti di forza particolari potete concentrarvi maggiormente come gruppo, per ottenere risultati positivi simili?
3. Quale di queste immagini potrebbe essere utile per continuare il successo del tuo gruppo?

Ecco il intera guida .

Pertinente: 4 Strumenti, esercizi e attività di indagine apprezzativa

27 domande di intervista per creare una migliore leadership

I leader positivi possono ispirare, motivare e contribuire in modo significativo al coinvolgimento (Avolio

Anche la leadership riconoscente è un concetto specifico in sé e per sé, proposto per la prima volta da Diana Whitney e colleghi nel loro libro omonimo del 2010. La leadership valorizzativa viene descritta come:

La capacità relazionale di mobilitare il potenziale creativo e trasformarlo in potere positivo – per mettere in moto onde positive di fiducia, energia, entusiasmo e performance – per fare una differenza positiva nel mondo. (Whitney et al., 2010: 3).

Ecco alcune domande che possono aiutare a creare migliori pratiche di leadership.

7 domande dell'intervista AI sulla leadership

1. Ricorda il leader più stimolante con cui hai lavorato. Com'è stato? In che modo li hai trovati fonte di ispirazione?
   • Quali sono state le emozioni che ti hanno ispirato? Cosa hanno fatto per portarti a sentirti così?
2. Pensa a un manager o leader che ti ha davvero ispirato. Quali sono i diversi aspetti del loro stile di leadership che incoraggiano l’eccellenza in te?
3. In che modo lui o lei tira fuori il meglio di te?
4. Descrivi l'ultima volta che ti sei sentito veramente ispirato da un leader. In che contesto era? Chi è stato il leader che lo ha reso così stimolante?
5. Chi altro c'era? Quali sono state le risposte degli altri?
6. Descrivi un momento culminante della tua carriera, in cui ti sentivi orgoglioso, impegnato o motivato. In che modo la leadership di allora ha contribuito a quell’esperienza?
7. Cosa hai capito della leadership da questa esperienza?

19 domande di apprezzamento per lo sviluppo della leadership e la strategia

1. Pensa alla tua prima decisione di unirti a questa organizzazione. Ciò può incoraggiare il partecipante (leader) a riconnettersi con gli aspetti positivi che lo hanno attratto in primo luogo, invitandolo a considerare cosa vorrebbe vedere di più nel andare avanti (CVDL, 2016).
   • Cosa ti ha attratto dell'azienda?
   • Cosa è stato entusiasmante in questa opportunità?
   • Come descriveresti le tue prime impressioni?
2. Rifletti su quella che consideri un'esperienza di leadership che ha fatto sentire te e gli altri vivi e coinvolti. Queste domande riguardano “cosa è buono”, “cosa ha funzionato” e “cosa funziona”, sia nel passato che nel presente.
   • Quello che è successo?
   • Cosa hai provato? Come descriveresti le emozioni degli altri?
   • Quali fattori ritieni abbiano reso possibile questa esperienza positiva?
   • Cosa hai fatto, sentito o detto a te stesso che ha reso questa esperienza eccezionale?
   • Chi altro era coinvolto? In che modo hanno contribuito ai sentimenti di coinvolgimento?
3. Considera alcuni valori che ritieni importanti. Questo “tipo” di domande invita a storie e discussioni sui valori, le convinzioni, i comportamenti e i punti di forza che sono centrali per la leadership.
   • Quale dei tuoi valori consideri il più grande o il più importante? In che modo gli altri direbbero che i tuoi valori apportano benefici all’azienda?
   • Quando le cose vanno benissimo qui al lavoro, cosa apprezzi di più dell'esperienza?
   • Quali valori ritieni diano vita all’organizzazione? Cosa pensi che dovremmo cercare di conservare e sviluppare, qualunque cosa accada?
4. Il contesto imprenditoriale sta cambiando. La prossima serie di domande mira a spostare l’attenzione dal passato al futuro. Utilizzando un esempio di innovazione di prodotto, in questo caso, ispireranno idealmente il leader a “esplorare” nuove opportunità in modo positivo (O’Reilly III
   • Quali nuove tendenze di consumo stanno modellando il modo in cui progettiamo i nostri prodotti?
   • Come ritieni che influiranno su di noi affinché diventiamo veramente innovativi?
5. Immagina di esserti svegliato nel miglior futuro possibile per la nostra organizzazione. Le domande dell'intervista qui ora sono molto incentrate sui sogni e utilizzano un'inquadratura positiva per consentire un pensiero ottimista e orientato al futuro (CVDL, 2016). Le opportunità e l’immaginazione sono fondamentali.
   • La nostra azienda ha messo a punto un approccio all’innovazione davvero straordinario e le cose stanno funzionando esattamente come hai sempre sperato. Cosa c’è di bello in questo?
   • Descrivilo: cosa sta succedendo nelle diverse aree dell'organizzazione? Cosa c'è di diverso? Come lavorano le persone? Come stanno collaborando? Come si avvicinano all’innovazione?
   • Come stai guidando le tue squadre?
6. Immagina quella visione futura positiva dell'azienda. Per quest’ultima domanda, iniziamo a delineare approssimativamente alcune strategie implementabili. Come per tutte le altre fasi, le domande dovrebbero concentrarsi sui fattori abilitanti, non sugli ostacoli.
   • Quali vedi come potenziali modi per raggiungere questo futuro?
   • Puoi descrivere diverse soluzioni chiave che potrebbero rendere tutto ciò una realtà?
   • Quali sono importanti nel breve termine? Che ne dici del lungo termine?

Tutte queste domande si basano su esempi tratti da Enciclopedia delle domande positive (Whitney et al., 2002), Leadership riconoscente di Whitney et al., (2010), e questa risorsa PDF dal Center for Values-Driven Leadership (CVDL, 2016).

10 domande per il coinvolgimento dei dipendenti

Il coinvolgimento dei dipendenti è un altro concetto psicologico a cui si aggiunge costantemente. In generale, si riferisce all’impegno emotivo dei dipendenti rispetto agli obiettivi organizzativi (Macey

1. Pensa a un'azienda in cui ritieni che i dipendenti abbiano un senso di proprietà riguardo a ciò che fanno. A quali stakeholder pensi in questo scenario? Dipendenti? Clienti? La comunità?
   • Che cosa fa questa organizzazione che ritieni abbia così tanto successo nell'incoraggiare la proprietà?
   • Cosa fa la nostra azienda di simile o di diverso?
   • Cosa possiamo imparare da loro che incoraggerebbe un più profondo senso di appartenenza alla nostra organizzazione?
2. Descrivi un momento in cui ti sei sentito davvero impegnato nel tuo lavoro, in cui hai sentito di possedere davvero ciò che stavi facendo.
   • Puoi descrivere le tue emozioni durante quell'esperienza?
   • Come credi di aver provocato tu stesso questo sentimento? In che modo gli altri hanno contribuito a rendere possibile tutto questo? Come ritieni che abbiano contribuito a creare questo senso di proprietà?
   • Quali sono alcune cose dell'organizzazione o della sua struttura che ritieni abbiano reso tutto ciò possibile?
3. In quali altre situazioni hai sentito un senso positivo di appartenenza nella tua vita lavorativa?
4. In che modo i punti di forza, le strutture o gli atteggiamenti che hai descritto potrebbero aiutare la nostra organizzazione a ispirare una maggiore proprietà collettiva?

11 domande di indagine elogiativa sul team building

Più o meno allo stesso modo, possiamo individuare team ben funzionanti grazie al loro approccio positivo alla comunicazione, alla collaborazione e alla sinergia.

Questi si basano sulla teoria del libro Appreciative Team Building di Whitney et al. (2004) e sulle risorse del Center for Appreciative Inquiry.

1. Condividi una storia di quando ti sei sentito più vivo e impegnato come parte di questa squadra.
   • Chi ha fatto parte di questa esperienza? Cosa ha contribuito a renderlo così emozionante e coinvolgente?
2. Descrivi una volta in cui ritieni che, come squadra, abbiamo avuto un impatto significativo sulla vita degli altri.
   • Come hai contribuito personalmente a rendere tutto questo possibile? In che modo il nostro lavoro insieme ha contribuito a raggiungere questo obiettivo? Quali sono stati gli elementi principali che hanno contribuito al nostro successo? Come ti sei sentito supportato dagli altri?
3. Cosa apprezzi di più del modo in cui lavoriamo in squadra?
   • Come senti di contribuire positivamente a questa dinamica? In che modo gli altri ti aiutano a sostenere questa forza?
4. Insieme, realizziamo cose che non potremmo fare come individui. Cosa rende possibile tutto ciò nel modo in cui lavoriamo insieme? Quando ti senti benissimo riguardo al lavoro che facciamo insieme, cosa apprezzi nello specifico?
5. Quali ritieni siano i valori più importanti del nostro team?
   • Cosa apprezzi di più dell’essere parte di questa squadra?
   • Qual è il la cosa positiva numero uno di essere un membro della squadra qui? In che modo ha portato realizzazione e scopo alla tua vita personale?
6. Quali ritieni siano le tre cose più desiderabili del nostro team, su cui possiamo costruire per il successo?

Ecco un risorsa PDF completa dal Centro che potresti trovare utili per creare le tue domande.

21 domande sulla scoperta dell'intelligenza artificiale

Ecco alcune altre domande Discovery del Champlain College AI Commons, sempre dal punto di vista del progetto di squadra:

Domande sull'esperienza

1. Che impatto hai avuto sulle azioni dei tuoi colleghi?
2. Come hanno reagito i tuoi clienti?
   • Che impatto hanno avuto le tue azioni su di loro? Qual è stato il tuo ruolo in questo?
3. Cosa c’è stato di inaspettato nell’esperienza del progetto?
4. Qual è stata la tua esperienza di apprendimento più memorabile dal progetto?

Cosa lo ha reso possibile?

1. Che influenza hanno avuto le vostre relazioni sui risultati?
2. Come descriveresti le dinamiche della tua squadra?
   • Potresti descrivere l'energia del gruppo?
3. Hai notato quali ruoli sono stati particolarmente utili?
4. Potresti entrare più nel dettaglio su come ritieni che siano stati efficaci?
5. In che modo hai sentito che i tuoi compagni di squadra ti hanno supportato?
6. Quali sono state le risposte dei tuoi clienti?
7. Come descriveresti le tue emozioni e ciò che hai provato?

Quando altro è successo?

1. In che modo la tua esperienza progettuale è stata simile ai successi di altri team di cui hai fatto parte?
2. Cosa c'era di diverso?
3. Quali sono esattamente i punti di forza che tu e i tuoi compagni di squadra avete mostrato durante il progetto?
4. In che modo possono aiutarti a ottenere successi simili andando avanti?

Percezioni e credenze importanti

1. Cosa stavi pensando in quel momento che ti ha portato ad un risultato positivo?
   • Cosa hai provato?
2. Quali narrazioni ti stavi raccontando che ti hanno aiutato a raggiungere quel risultato?
   • E il gruppo? Quali storie vi raccontavate che hanno contribuito al vostro successo?
3. Quali convinzioni positive hanno avuto un ruolo nella tua esperienza positiva come squadra?

Trasferire i punti di forza/Costruire sul nucleo positivo

1. Come puoi sfruttare ciò che hai imparato in modo da aiutare la tua organizzazione ad avere successo?
2. Quali storie o punti di forza potresti applicare altrove per costruire su quel successo?
3. Quali punti di forza di questa esperienza potresti sviluppare ulteriormente per ottenere risultati positivi continui?
4. In cosa possono aiutarti gli altri per svilupparli e avere successo?

Inchiesta elogiativa works most effectively where ‘narrative-rich communication’ is encouraged (Cooperrider & Whitney, 1999: 256). Creating a supportive, positive environment that invites storytelling can motivate employees to share their stories more, give natural, dynamic responses, E speak more openly (Michael, 2005).

21 domande sui sogni dell'IA (domande sulla visione dell'IA)

Senza dubbio, hai sentito che non ci sono idee nel brainstorming, o in qualche sua variante. È un bel modo di pensare all’intera fase AI Dream e suona particolarmente vero. Queste domande sono progettate per incoraggiare aspirazioni e visioni future che si basano sulla nostra comprensione del nucleo positivo (Cooperrider

Diciamo, ai fini di questi esempi, che sono stati individuati diversi temi. In parole povere, si tratta di una maggiore collaborazione, creatività e un approccio sinergico all’innovazione del prodotto.

1. Daydream forward into your ideal future for our organization…as an organization, we’re best in class for creative innovation. What is so wonderful about the products?
2. Che aspetto ha? Cosa c’è di veramente straordinario nel modo in cui lavoriamo insieme all’interno dell’azienda?
   • Come sono le nostre squadre?
   • Come fluiscono le nostre comunicazioni?
   • Come sono i nostri incontri?
   • Quali strutture o sistemi supportano il flusso delle idee?
   • Come vengono utilizzati i nostri punti di forza per rendere l’innovazione così viva?
3. Immagina il nostro futuro ideale come un'organizzazione collaborativa e creativa.
   • Come interagiamo tra noi e con i clienti?
   • Cosa puoi dirci su come interagiamo con la comunità?
   • Qual è il thing you’re most proud of having brought to market?
4. Immagina di essere esattamente dove vogliamo essere come azienda, tra tre anni. Quali sono le tre cose più grandi che abbiamo realizzato da oggi ad allora?
   • Quali sono alcuni modi in cui abbiamo dato vita a tutto questo?
   • Per quali cose buone siamo conosciuti nella comunità? Nel settore?
   • What makes us best in class?
5. Chiudi gli occhi e pensa ad una giornata di lavoro ideale nella nostra organizzazione, tra un anno.
   • Che cosa sta accadendo?
   • Chi sta facendo cosa?
   • Come si svolge la tua giornata lavorativa?
   • Quali obiettivi a breve termine abbiamo raggiunto? Quali punti di forza abbiamo sfruttato per arrivarci?
   • Cosa puoi dire che sia diverso? Cosa c’è di nuovo ed entusiasmante?

Un messaggio da portare a casa

Come dice il proverbio popolare, “L’unica costante nella vita è il cambiamento”. Gestire il cambiamento in un’organizzazione è importante per la salute mentale e il benessere di ogni membro di quell’organizzazione. Le risorse spese per “superare” e “gestire” la resistenza al cambiamento sono fenomenali.

Immaginate se, invece, la stessa quantità di risorse fosse spesa per costruire impegno collettivo e sentimenti positivi riguardo al cambiamento. Se la prima domanda posta fosse stata “Come pensi che le cose andranno diversamente?”

L’indagine apprezzativa è nata essenzialmente da una domanda molto simile a questa. E fin dalla sua concezione, diversi decenni fa, è stato applicato in modo flessibile in tantissimi contesti con risultati tangibili. Pensi ancora che sia visto come “morbido e soffice”? E come potremmo cambiare la percezione di ciò? Quali ritiene siano i veri ostacoli a un suo utilizzo più diffuso?

Per favore condividi i tuoi pensieri e le tue esperienze nei commenti!

Ci auguriamo che ti sia piaciuto leggere questo articolo. Non dimenticare di uporabnapsihologija.com.